Cechy dobrego negocjatora

Cechy dobrego negocjatora

Najważniejsze cechy dobrego negocjatora

Podczas, gdy niektórzy są z natury efektywnymi negocjatorami, inni muszą rozwijać swoje kompetencje. W tym miejscu omówię różne rodzaje cech i  kompetencji dobrego negocjatora.

 Pierwsza cecha dobrego negocjatora - Przygotowany

Dobry negocjator ekspert wie, jak ważne jest przygotowanie. Planowanie to długa droga w negocjacjach. Jeśli wiesz, co masz zamiar powiedzieć, jak masz zamiar to powiedzieć i jeśli jesteś w stanie przewidzieć, czego oczekuje druga strona, możesz zaplanować dobrą strategię.

 Druga z cech dobrych negocjatorów - Godny zaufania

Dobry negocjator musi sprawiać wrażenie osoby godnej zaufania. Jeśli mu się to nie uda, partner po pierwsze nie będzie chciał się dzielić informacjami, co nie pozwoli na pełne zrozumienie jego pozycji poza tym może nałożyć dodatkowe warunki w celu ochrony swoich interesów. Budowanie relacji oparte jest na zaufaniu, a osiąganie porozumienia zależy właśnie od tego.

 Trzecia cecha dobrego negocjatora - Opanowany

Emocje często utrudniają negocjacje. Nawet w zaciekłej dyskusji, wykwalifikowany negocjator ma wystarczająco dobrą  samoocenę i odpowiedni dystans i by nie brać rzeczy do siebie. Rozwiązuje nieporozumienia bez prowokowania innych, szybko neutralizuje ogniska  kłótni .

Żeby być dobrym negocjatorem, potrzeba grubej skóry. Ludzie nie zawsze są pełni szacunku w stosunku do naszej osoby. Często mogą próbować atakować personalnie. Negocjator ekspert oddziela ludzi od problemu i nie daje się zwieźć tego typu taktykom. Szybko wraca do kwestii, która jest sednem konwersacji.

Czwarta z cech dobrych negocjatorów - Przekonujący

Sprawny negocjator wyraża swoje kwestie poprzez umiejętne i taktyczne omawianie pojęć oraz używanie przykładów. Balansuje pomiędzy logiką i emocjami.  Zamiast konfrontacji, używa elastycznych i nieosądzających pytań, które taktownie doprowadzają partnera do odpowiednich wniosków.

Piąta cecha dobrego negocjatora - Dobry słuchacz

Negocjator, który dobrze słucha, odkrywa priorytety swojego partnera, dzięki temu skutecznie reaguje i przedstawia trafne alternatywy.

 Szósta cecha negocjatora eksperta - Otwartość

Dobrzy negocjatorzy są bardziej skłonni do dzielenia się informacjami niż negocjatorzy przeciętni. Efektem dzielenia się informacji jest budowanie poczucia pewności i zaufania. To z kolei przekłada się na wzmacnianie relacji i budowę poczucia bezpieczeństwa.

 Siódma cecha dobrego negocjatora - Doświadczony

Dobry negocjator posiada nie tylko szeroki zakres umiejętności negocjacyjnych, ale również ogromne doświadczenie dotyczące rzeczywistych negocjacji. Najlepszym sposobem nauki jest naturalnie praktyka, więc im więcej negocjujesz, tym lepiej na tym wyjdziesz. Jeśli nie miałeś zbyt wielu okazji do praktykowania swoich umiejętności negocjacyjnych, możesz szybko zyskać doświadczenie poprzez celowe strategiczne przystępowanie do negocjacji. Mimo, iż nie planujesz kupna samochodu albo mieszkania, skontaktuj się ze sprzedającym i zobacz co i jak możesz wynegocjować.

Ósma cecha dobrego negocjatora - Tolerancja niepewności

Negocjacje są rzadko procesem liniowym. Ponieważ skuteczny negocjator posiada wysoką tolerancję dotyczącą niepewności, nie czuje się zobowiązany do rozwiązania każdej kwestii, kiedy ta się pojawia. Zamiast tego, wraz z tym jak rozwija się proces negocjacji, żongluje różnymi kwestiami, a następnie splata je w celu utworzenia ustępstw, które równoważą potrzeby obu stron.

 Siódma cecha negocjatora eksperta - Myślący szybko i strategicznie

Gdy negocjacje się nabierają tempa, dobry negocjator szybko redefiniuje swoją strategię i biegle naprowadza dyskusję na obrany przez siebie kierunek. Gdy propozycja zostaje zakwestionowana, tworzy odpowiedź, która narzuca jego cel, przedstawiając ją w taki sposób, aby partner był pewien, że jej uznanie leży w jego interesie.

 Ósma cecha dobrego negocjatora - Rozumiejący ludzi

Negocjator nie jest ani terapeutą, ani jasnowidzem, ale posiada zdolność zrozumienia ludzi oraz tego co ich motywuje.  Podstawowymi umiejętnościami są: przewidywanie tego, jak ktoś może zareagować w danej sytuacji, czytanie podtekstów, interpretacja tonu i mowy ciała, oraz świadomość jak radzić sobie z różnymi typami osobowości.

 Dziewiąta cecha dobrych negocjatorów - Wykwalifikowany

Aby być skutecznie negocjować, musisz posiadać wiedzę z dziedziny, w której negocjujesz. Znajomość teorii negocjacyjnej, strategii oraz taktyk może w dużym stopniu przyczynić się do zwycięstwa jednakże znajomość przedmiotu negocjacji jest absolutnie niezastąpiona.

 Kolejna, dziesiąta cecha negocjatora eksperta - Pełen szacunku

Bez względu na to, jaka relacja łączy Cię z drugą stroną, działanie z szacunkiem w stosunku do niej pozwoli Ci na uzyskanie lepszych rezultatów. Jeśli zainicjujesz podejście pełne szacunku, druga strona będzie prawdopodobnie chciała odwzajemnić życzliwość i także potraktuje Cię ze stosownym szacunkiem. Negocjacje w takiej atmosferze przebiegają szybciej i efektywniej. Ma to również wyraźne przełożenie na kwestie renegocjacji warunków.

Jedenasta cecha dobrego negocjatora - Zrozumiały

Jeśli negocjator jest przygotowany i wcześniej przećwiczył to co zamierza powiedzieć, będzie w stanie lepiej przedstawić swoje pomysły. To ułatwia zrozumienie Cię przez drugą stronę. Im mniej domysłów i dwuznaczności tym lepiej.

Dwunasta cecha dobrego negocjatora - Zmotywowany

Motywacja to cecha, która umożliwia ludziom realizowanie swoich celów, dzięki uporczywości i energii w obliczu trudności i frustracji oraz by podtrzymać koncentrację na tym, co chcieliby osiągnąć.

Trzynasta cecha dobrego negocjatora - Zuchwały i pewny siebie

Dobry negocjator to negocjator pewny siebie, który nie boi się mierzyć wysoko. Jeśli jesteś dobrze przygotowany, to znaczy, że znasz możliwości zarówno swoje jak i drugiej strony. Jeśli jesteś przygotowany i pewny swoich argumentów, wyrażenie tego co chcesz powiedzieć, nie będzie dla Ciebie problemem.

Poza tym, jeśli mówisz nie pewnie, druga strona wyczuje Twój strach i wykorzysta okazję by Cię zaatakować, gdy tylko poczuje taką możliwość.

Kolejna czternasta cecha negocjatora eksperta - Empatyczny

Dobry negocjator może potrafi stawiać siebie w pozycji członka drugiej strony. Szybko adresuje trudne kwestie i problemy. Druga strona doceni to, że nie zamierzasz unikać głównego problemu. To nie tylko pozwala zaoszczędzić czas, ale także zachęca drugą stronę do „odkrycia swoich kart” na samym początku negocjacji.

Najlepszym sposobem na zakończenie negocjacji jest sprawienie, by obie strony były zadowolone z wyniku końcowego. Tworzenie sytuacji wygrany-wygrany jest przeważnie najlepszym rozwiązaniem.

 Piętnasta cecha dobrego negocjatora - Całościowe spojrzenie na porozumienie

Przede wszystkim, skuteczni negocjatorzy unikają pułapek, dotyczących ceny. Postrzegają  swój projekt całościowo . Pamiętaj, że większość transakcji składa się z kilku elementów a nie samej ceny.

Negocjacje mogą zatem np. obejmować:

·         produkt, usługę lub jedno i drugie;

·         konkretne funkcje lub cechy;

·         korzyści wynikające z owych funkcji lub cech;

·         ogólne korzyść lub zysk wynikające z używania lub inwestowania w dany produkt lub usługi;

·         pozytywny lub negatywny wpływ rozgłosu na firmę bądź asortyment produktów;

·         ilość;

·         dostawę;

·         sposoby płatności;

·         ubezpieczenie,

·         konserwację i serwis;

·         cenę.

Co można zrobić by doskonalić swoje techniki negocjacyjne?  Potrzebujemy czasu, aby kształtować nasze kompetencje i nasz negocjacyjny warsztat. Szkolenia i warsztaty negocjacyjne, coaching i książki związane z procesem negocjacyjnym, pomogą Ci opanować sztukę negocjacji. Na swojej drodze do sukcesu, będziesz miał do czynienia ze wszelkimi typami ludzi i rozmaitymi rodzajami sytuacjami. Będziesz uczył się radzić sobie ze stresem. Najważniejsze jest być gotowym by się uczyć i za każdym razem, wyciągać wnioski zarówno z porażki jak i sukcesu.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Jak przygotować zespół do negocjacji

Jak przygotować zespół do negocjacji?

Nawet przy dobrze sprecyzowanym argumencie wartości i solidnej motywacji klienta do zawarcia umowy cały proces negocjacji może się rozsypać jeśli zabraknie negocjacyjnego przywództwa i pracy zespołowej. Najbardziej skuteczną „taktyką” w twoim arsenale jest zgrany zespół negocjacyjny. Dobierając swój zespół negocjacyjny, angażując wszystkich kluczowych członków w planowanie i utrzymując dyscyplinę grupową rozpocznij pracę zespołową która pozwoli Ci szybciej i skuteczniej finalizować negocjacje.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat współpracy z klientami w zakresie zarządzania procesem negocjacji i przygotowania zespołu do negocjacji zidentyfikowałem pięć kluczowych zasad pracy zespołowej które są kluczowe dla uzyskiwania pożądanych rezultatów negocjacji.

1. Rozpoznawaj zróżnicowane motywacje negocjatorów, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne.

Każdy ma konkretne powody by działać tak jak oni (na przykład druga strona może wstrzymać negocjacje jeśli sądzi że masz jakiś związek z przychodami mając nadzieje na uzyskanie ustępstw cenowych). Należy położyć konieczne podstawy, rozważając zarówno motywacje oparte na poziome organizacji jak i na poszczególnych rolach członków drugiej strony. Zaangażuj swój zespół by odkryć prawdopodobne czynniki behawioralne i poinformować o nich zespół. Dzięki temu wszyscy będą lepiej przygotowani do reagowania na najbardziej prawdopodobne postawy lub zastrzeżenia klienta. 

 2. Debata wewnętrzna w zespole negocjacyjnym = unifikacja na zewnątrz.

 Twój zespół musi zrozumieć i zgodzić się co do celów waszych negocjacji. I choć trudno to zaakceptować każdy musi być świadomy że wygrana będzie nierówna – nie każdy członek zespołu otrzyma dokładnie to czego chce. Jednak pomimo że wygrana będzie nierówna to każdy członek zespołu musi uzyskać tyle by wciąż popychać do przodu zawarcie transakcji. Wewnętrznie jest to łatwiejsze dzięki wzmocnieniu wspólnych celów na wyższym poziomie których wszyscy pragniecie.  Na zewnątrz każda strona musi czuć się dobrze odnośnie umowy jeśli waszym celem jest zawieranie lukratywnych porozumień. Dlatego tak ważna jest poprzedzające wewnętrzna dyskusja o tym jak uzyskać korzyści. Zapraszanie do zdrowej debaty i poznawanie punktów widzenia wszystkich twoich interesariuszy pomaga przewidywać problemy i poddaje twoje założenia krzyżowemu ogniu pytań, tym samym wzmacniając twoją sprawę. Ale kiedy druga strona jest zaangażowana w rozmowy nadchodzi czas na utworzenie jednolitego frontu.

Utrzymujcie sprzeczki i różnice opinii  wewnątrz waszego zespołu za zamkniętymi drzwiami.

 3. Zbuduj dwukierunkowe zaufanie i odpowiedzialność w zespole negocjacyjnym.

Kierownictwo wyższego szczebla może być atutem w procesie negocjacji jeśli owa relacja jest odpowiednio utrzymywana. Zacznijcie od uświadomienia sobie że wszyscy jesteście po tej samej stronie i chcecie tego samego – zawarcia najlepszej umowy dla waszej firmy. Budowanie kanału zaufania i klarowności w zarządzaniu oznacza zainwestowanie trochę czasu w formułowanie podstawowych zasad w ramach przygotowań – a następnie egzekwowanie spełniania tych zasad. Kilka kluczowych rzeczy które należy wyjaśnić:

• Jakie są twoje obowiązki jako głównego negocjatora?

• Jakie są parametry firmy odnośnie negocjacji?

• Jak zarząd chciałby być informowany o postępach w procesie negocjacji lub przedsięwzięciu?

• Jak będzie utrzymane zarządzanie przy wzroście na wyższe poziomy?

  4. Stwórz prawdziwy zespół negocjatorów, w którym każdy może wykazać się specjalistyczną wiedzą.

 W złożonych negocjacjach, zwłaszcza dotyczących technologii zbyt wiele się dzieje by mogła tym kierować jedna osoba. By utworzyć kolektywny „ekspercki” zespół potrzebujesz wielu umiejętności, punktów widzenia i skoncentrowanej nauki w grupie.

Kiedy twój zespół spotyka się by przygotować się do negocjacji, zastanów się nad rozpiętością ról które mogą przyczynić się do twojego dostępu do sprawy i odpowiedniego ich przypisania. Może to pomóc w zapewnieniu że każdy wnosi swe umiejętności zgodnie z wymaganiami przedmiotu spawy: od kwestii finansowych i marketingowych po inżynierię i zaopatrzenie. Szczegóły twej organizacji i umowa zdecydują o twoim wyborze ról. Nie zapominaj o nikim kogo obecność w zespole może się okazać zaletą.

5. Pracujcie jako zespół negocjacyjny; otwarcie się komunikujcie.

 Zgodnie z ogólną zasadą, główny negocjator powinien udostępniać wszystkie informacje zespołowi. Takie podejście pomoże członkom zespołu zapewnić bardziej wartościowy wkład. Buduje to zaufanie i minimalizuje prawdopodobieństwo że twoja pozycja i działania zostaną podważone przez kierownictwo lub innych członków zespołu.

 Komunikacja z innymi członkami zespołu powinna być otwarta, aktualizowana na bieżąco, pionowa i pozioma. Pamiętaj że jest to proces dwukierunkowy. Oznacza to że jeśli dzielisz się informacjami z twoim zespołem, zapracowujesz na uprawnienie i oczekujesz że twoi koledzy z zespołu zrobią to samo. A jeśli jesteś na pozycji wspierającej a główny negocjator nie wywiązuje się z wszystkiego co powinieneś wiedzieć by postępować  jak najlepiej to nie wstydź się pytać o potrzebne informacje. Jeśli o nie w ogóle nie zapytasz to ich nie dostaniesz.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Jak negocjować z kimś kto nie potrafi lub nie chce negocjować?

Jak negocjować z kimś kto robi wrażenie, że nie jest do tego zdolny? Jak negocjować z kimś, kto nie ma ochoty na negocjacje?

Co jeśli ktoś z kim masz do czynienia wydaje się do tego niezdolny lub nie chce negocjować? Czujesz, że z powodu osobistych lub kulturowych powodów lub z powodu braku doświadczenia nie czują oni sympatii lub nie chcą uznać twych prób otwarcia negocjacji. Poddajesz się?

Często widzimy niechęć do negocjowania u osób niezwykle uzdolnionych technicznie jak naukowcy, technolodzy (technicy, informatycy, programiści) i inżynierowie. Widzimy to także w zawodach z sektora niesienia pomocy (pielęgniarki, lekarze, technicy laboratoryjni). Dotyczy to zarówno kogoś kto ma zasoby których ty potrzebujesz jak i autorytet by dać ci coś czego chcesz (awans, lepsze zadania, przedłużenie terminu). Twoja ocena „środowiska negocjacyjnego” mówi, że pomimo braku doświadczenia lub niechęci twego partnera gdy przychodzi do negocjacji, to wspólne negocjacje przyniosłyby wspaniały rezultat dla obu stron.

Jak negocjować z kimś kto nie che negocjować?

 Zacznijmy od tego czego absolutnie nie należy robić:

1. Nie pytaj ich o „negocjowanie” z tobą. Takie podejście wiąże się z ryzykiem, że podniesie się u nich czerwona flaga i sprawienia że staną się nerwowi. Jeśli poczują się zastraszeni będą unikać dalszej rozmowy. Jeśli uważają że negocjacje są pokrewne kłóceniu się lub rezultatowi wygrał – przegrał i są przeciwni konfliktowi to albo się wycofają albo przyjmą twardą postawę.

 2. Nie składaj żadnych ofert (żądań, propozycji) dopóki oni tego nie zrobią.

 Co więc należy zrobić?

Gdy masz do czynienia z nowicjuszem lub nie-negocjatorem spróbuj przekształcić tę interakcję w coś gdzie druga strona czuje, że po prostu rozmawia. Pamiętaj że negocjacyjna współpraca jest sercem rozmów gdzie celem jest zwiększenie wartości.

 • Twórz więcej czasu na rozwijanie dobrych stosunków i zaufania. Znajdź wspólny interes, wyraź prawdziwy komplement, znajdź wspólną płaszczyznę.

• Przygotuj się gruntownie. Może zaistnieć potrzeba przeprowadzenia pewnego wywiadu by dowiedzieć się jakie są interesy twego odpowiednika tak by móc zadawać pytania które je ujawnią – on lub ona może jeszcze nie wiedzieć czego firma potrzebuje.

• Sonduj ostrożnie. Jak zawsze zadawaj pytania otwarte. Okazuj prawdziwe zainteresowanie i uważnie słuchaj odpowiedzi. Zadawaj pytania uzupełniające które świadczą że uważnie słuchałeś. Odkrywaj ich zainteresowania, potrzeby i cele.

 • Rozmawiaj używając terminu my. Koncentruj się na tworzeniu dyskusji opartej na współpracy używając słowa „my”. („Myślę że zgadzamy się że harmonogram jest ważny; porozmawiajmy o tym jak możemy to zrobić”).

• Nakreśl obraz możliwej współpracy, proponując opcje i możliwości bez zaangażowania. Powiedz „jak by to wyglądało gdybyśmy ….”.

Idea jest taka by odkrywać ich zainteresowania i obawy, zdobyć ich zaufanie i pomóc im zobaczyć w jaki sposób można dojść do rozwiązania korzystnego dla obu stron. Jeśli to zrobisz, to możesz odkryć, że opracowujesz połączony plan i przechodzisz do pertraktacji bez obaw, że twój niespokojny partner zda sobie sprawę, że jesteście w trakcie negocjacji.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa dostawców

4 sposoby na mądre wykorzystanie siły przetargowej dostawców.

Duże firmy często wykorzystują władzę w negocjacjach. Łatwo jest wykorzystywać władzę w negocjacjach ale nie jest łatwo używać jej mądrze.

Negocjatorzy wiedzą że siła wynikająca z rozmiaru może być rzeczywista lub za taką postrzegana ale może również łatwo się zmienić. Dochody i rentowność gigantów nie zawsze wiążą się z utrzymaniem siły; wiele czynników ma wpływ na to kto ma władzę podczas negocjacji.

Warto zadać tu kilka pytań?

• Który z was jest klientem lub dostawcą co do którego druga strona nie może sobie pozwolić na utratę.

• Która firma posiada dostępny przepływ gotówki by przetrwać spadek koniunktury.

• Czy Twoja pozycja w branży coś znaczy – możesz być firmą z listy Fortune 500 ale jeśli twoja pozycja na rynku jest najniższa wśród konkurentów z branży to możesz nie mieć wystarczającej siły przetargowej.

• Jak szybko może się przestawić by się dostosować lub zareagować na zewnętrzne siły rynkowe?

• Wiedza specjalistyczna – która firma lepiej przewiduje prognozy, czynniki ekonomiczne, dostęp do surowców naturalnych lub lepsze nastroje konsumentów.

• Jak szybko potrzebujesz zawrzeć umowę w odniesieniu do tego jak szybko (lub nie) twój odpowiednik potrzebuje jej zawarcia?

• I oczywiście, względna siła twojej BATNA lub planu B w porównaniu do owej najlepszej alternatywy twojego partnera.

Ale nawet jeśli posiadasz siłę przetargową w negocjacjach to wciąż stoją przed tobą wyzwania. Negocjatorzy zawsze próbują przesuwać równowagę sił.

Ci którzy posiadają siłę przetargową są często mniej pilni a przez to bardziej nieświadomi rosnącej siły tych o mniejszej sile; nie oceniają dokładnie sytuacji i nie zmieniają się aby się dostosować. Ta arogancja może pozostawić cię w nieświadomości odnośnie wzrostu czyjejś siły.

Twoje zachowanie ujawnia wiele drugiej stronie i może prowadzić do zachowań obronnych.

Na przykład gdy klient lub dostawca czuje, że uzyskuje niesprawiedliwe umowy od silnej firmy to mogą oni zmienić układ władzy poprzez budowanie koalicji, dać lepsze oferty konkurentom poprzez tylne drzwi i wzmocnić relacje z decydentami. Lub jeśli czują że zawarta umowa jest jednostronna to zawsze istnieje możliwość, że zostaniesz czymś zaskoczony lub dostaniesz mniej podczas wykonywania umowy, a strona która czuje że dostała mniej przy stole przetargowym będzie tą, która będzie szukać sposobów by odzyskać tę wartość w okresie obowiązywania umowy. Należy pamiętać że podmioty o mniejszej sile często przechodzą do ofensywy jeśli będą odczuwać niesprawiedliwość.

Co z mocą w garści można zrobić by powstrzymać tę siłę przed działaniem przeciwko tobie? Wypróbuj te 4 strategie by mądrze wykorzystać swą siłę negocjacyjną płynącą z pozycji rynkowej i ekonomicznej.

1. Bądź sympatyczny.

Bycie sympatycznym jest bardzo niedoceniane w życiu i w negocjacjach. Istnieje wiele rad jak być sympatycznym.

A bycie sympatycznym wcale nie oznacza, że rozdajesz wartości przy stole negocjacyjnym.

To oznacza że powinieneś:

• Inwestować czas w budowanie relacji; poznawać firmę swego partnera i indywidualnego negocjatora (negocjatorów). Korzystaj z raportów, odnajduj powiązania (wspólne zainteresowania) i dotrzymuj zobowiązań.

• Pokaż, że pracujesz nad tą transakcją tak samo usilnie jak twój słabszy odpowiednik.

• Pokaż swoją ludzka stronę, opowiedz o błędach z których się uczyłeś, itp. Uśmiechaj się i śmiej gdy to właściwe gdy druga strona  dzieli się swymi historiami. Ciesz się z nich!

• Spróbuj ich polubić! Nawet jeśli nie są zbyt sympatyczni, pomyśl o tym co w nich lubisz lub podziwiasz – ich poczucie humoru, zdolność do przywoływania szczegółów, ich budzące zainteresowanie analogie, itp. Ale bądź szczery i nie przesadzaj. Pozwól drugiej stronie zyskać twój szacunek i zawodową przyjaźń.

 Pamiętaj, firmy nie negocjują. To ludzie negocjują. A ludzie zwracają największą uwagę na ludzi, których darzą szacunkiem i zaufaniem.

 2. Poproś o współpracę.

 Wyraź zainteresowanie twojej firmy obustronnie korzystnymi negocjacjami z mniejszymi graczami. Dosłownie poproś ich by podjęli z tobą wspólną dyskusję. Przekonaj swego słabszego odpowiednika dlaczego chcesz robić z nim interesy (ponieważ mogą zakładać, że tak naprawdę ciebie to nie obchodzi a zatem nie mają nic do stracenia odbijając piłeczkę). Będą zaskoczeni słysząc że pytasz ich o współpracę kiedy będzie to dokładnie to co wcześniej uważali za niemożliwe do osiągnięcia.

3. Zamanifestuj, że rzeczywiście jesteś partnerem

Słabszy partner negocjacyjny podchodzi do stołu oczekując, że będzie musiał chwycić jakąkolwiek wartość, którą zdoła i ukryć wszelkie słabości. Jeśli zobaczą, że od początku ograniczasz współpracę będą się chronić. A kiedy staną się bardziej otwarci  to będziesz w stanie zidentyfikować ich zainteresowania i odnaleźć wyrównanie w sposób, który buduje wartości a nie tylko dzieli.

 By pokazać że współpracujesz w negocjacjach:

 • Okazuj empatię – dbaj o to co ma znaczenie dla twego partnera.

• Używaj obiektywnych kryteriów i standardów uczciwości do objaśniania ofert – nie poprzestawaj jedynie na ustalaniu pozycji. Wyjaśnij swe stanowisko za pomocą danych, standardów branżowych, analiz specjalistów, itp.

• Na początku oferta w postaci „małego bezpłatnego prezentu” może być całkiem w porządku.

• Zaplanuj co najmniej jedno ustępstwo, którego chcą lub potrzebują i pozwól im zarobić po drodze.

• Pozwól się skubać (delikatnie) dając trochę więcej pod koniec negocjacji.

 4. Nigdy nie groź drugiej stronie skorzystaniem ze swojej BATNY.

Jeśli posiadasz siłę w postaci BATNY - najlepszej możliwej alternatyw do negocjowanej umowy nie musisz o niej mówić. Jest to postrzegane jako zagrożenie. Ludzie reagują na zagrożenia każdym możliwym obronnym kontruderzeniem.  Natomiast bycie “współposiadaczem” władzy przynosi dywidendy teraz i później.

Chcesz by druga strona ujawniła swe prawdziwe zainteresowania, zaproponowała pomysły i kreatywne rozwiązania by można było stworzyć więcej wartości i osiągnąć trwałe porozumienie. Chcesz być znany jako uczciwy negocjator, który tworzy wartość przy stole przetargowym. Jak będziesz obnosił się ze swą siłą to nie osiągniesz tego. A pewnego dnia ta siła uleci stając się udziałem kogoś innego!

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne a negocjacje integracyjne

Negocjacje dystrybucyjne (ang. distributive negotiation) a negocjacje integracyjne (ang. integrative negotiation) - jaka jest pomiędzy nimi różnica i które z nich występują częściej.

Porozumienia dystrybucyjne wyłaniają się z dystrybucyjnej sytuacji negocjacyjnej, w ramach której negocjatorzy dzielą ustaloną z góry porcję zasobów, a proces rozmów przemienia się zwykle w rywalizację (Lewicki, Saunders, Barry & Minton, 2004: 59). Podział zasobów może okazać się równy, bądź nierówny (Brett, 2000: 98).

Negocjacje dystrybucyjne mogą być szczególnie korzystne w sytuacji, gdy druga strona się nie liczy, a negocjator dąży do pojedynczej maksymalizacji zysku (Lewicki et al., 2004: 60) natomiast porozumienia integracyjne są rezultatem integracyjnych sytuacji negocjacyjnych, których głównym celem jest poszerzenie puli zasobów poprzez włącznie nowych kwestii do dyskusji (Brett, 2000: 98; Lewicki et al., 2004: 105).

Poprzez poszerzanie puli zasobów negocjatorzy mogą kreować sytuacje integracyjne. A ponieważ większość kontekstów negocjacyjnych niesie ze sobą potencjał dokonania takiego właśnie poszerzenia (poprzez włączenie do dyskusji nowych problemów, bądź dzielenie już istniejących kwestii na mniejsze), tak naprawdę bardzo rzadko mamy do czynienia z sytuacjami typu wygrana-przegrana (Brett, 2000: 98).

W przypadku tego rodzaju negocjacji, strony koncentrują się raczej na tym co je łączy, niż na tym co je dzieli. Dochodzi do otwartej wymiany informacji i większy nacisk zostaje położony na problemy i interesy stron niż na ich obronę pozycji (Lewicki et al., 2004: 95). Możliwe staje się ocenienie w jakim stopniu każda ze stron wartościuje omawiane kwestie.

Gdy problem jest istotny, istnieje możliwość wymiany w jego obrębie. Możliwe jest też, że odkryte zostaną inne pola, które okażą się korzystne i wartościowe dla obydwu stron i zwiększą szansę na obopólny zysk (Brett, 2000: 98).

Większość negocjatorów preferuje negocjacje dystrybucyjne.

Ponadto nie zawsze zdają sobie oni sprawę z możliwości negocjowania integracyjnego. Potencjał integracyjny zostaje roztrwoniony przez błędną ocenę sytuacji, kiedy to negocjatorom zdaje się, że mają do czynienia z ustaloną z góry ilością zasobów i zmuszają się nawzajem do konkurowania o nie dla maksymalizacji korzyści. W takim wypadku obydwie strony bezsensownie walczą o swoją część zysków zamiast rozważyć potencjał dla porozumienia integracyjnego (Lewicki et al., 2004: 59, 125). Zamiast tego, zakładają że wszystkim zależy na każdej kwestii w równym stopniu. Dochodzi do wymuszonej rywalizacji w celu maksymalizacji zysku. W tym przypadku, zaangażowane strony toczą bój o ograniczone zasoby nie zastanawiając się nawet nad tym, jakie korzyści można by wzajemnie czerpać (Drake, 2001: 319). Co więcej, ponieważ negocjatorzy nie dostrzegają potencjału integracyjnego, mogą wręcz hamować wszelkie próby ustanowienia obopólnie korzystnej konkluzji (Lewicki et al., 2004: 125). Zastosowanie technik integracyjnych może być bardzo korzystne dla obydwu stron (Brett, 2000: 98).

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach.

Zaufanie w negocjacjach

Zaufanie jest podstawą wszystkich udanych złożonych negocjacji. Potrzeba szczerości i mnóstwa czasu by zaufanie w negocjacjach zbudować i kilka minut by je stracić.

 Zatem w jaki sposób negocjatorzy przypadkowo niszczą zaufanie a tym samym rujnują szanse na sukces w negocjacjach? Zacznijmy od kilu ważnych kwestii.

 • Negocjacje to rozmowy, a rozmowy odbywają się pomiędzy negocjatorami – ludźmi a nie firmami.

• Negocjatorzy posiadają indywidualne ego i cele czasem sprzeczne a czasem pokrywające się z celami ich firm.

Dlatego właśnie relacje polegające na zaufaniu są tak ważne w negocjacjach.

 W pewnym momencie negocjatorzy muszą ujawnić trudne a czasem nawet poufne informacje o swoich interesach. Jeśli nie chcesz podzielić się z kimś informacjami o swych zamierzeniach lub interesach w pewnym momencie, to zawarcie obustronnej korzystnej umowy jest albo bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Kiedy ludzie nie dzielą się z tobą informacjami, to znaczy że ci nie ufają (obawiają się że wykorzystasz te informacje przeciwko nim).

Partnerstwo (na poziomie jednostki indywidualnej - człowieka) tworzy pozytywne emocje, które pozwalają tobie i twojemu partnerowi na zbudowanie zaufania, bycie kreatywnym i podejmowanie ryzyka dzięki nowym, alternatywnym, innowacyjnym pomysłom. Partnerstwo to jeden ze sposobów budowania zaufania. Istnieje również wiele innych sposobów budowania zaufania. Niestety istnieje też wiele, jeśli nie więcej, sposobów na utratę zaufania. I niestety nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że nasze działania mogą zniszczyć zaufanie.

Oto kilka najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach:

Nr. 1: Nie robienie tego co powiedziałeś że będziesz robił.

 Nr. 2: Wychodzenie z nierozsądną i niedopuszczalną ofertą.

 Nr. 3: Nadużywanie chwytów taktycznych: niespodziewany atak, blefowanie, dobry glina/ zły glina, ultimatum, wykonywanie uników pod sam koniec, sztuczne ostateczne terminy itp..

 Nr. 4: Brak wczesnego sygnalizowania o problemach.

 Nr. 5: Nie słuchanie.

 Nr.6: Przesadzanie i pesymizm.

 Nr. 7: Brak empatii lub chęci do zaspokojenia interesów swych partnerów.

 Nr. 8: Nie odpowiadanie na propozycje bez żadnego powodu.

 Nr. 9: Rozmyślne pomijanie informacji, które mogłyby zaszkodzić zawarciu umowy.

 Nr. 10: Prowadzenie negocjacji w sposób który twój odpowiednik negocjacyjny uważa za nieetyczny.

 Nr. 11: Kłamstwo

Nr. 12: Brak przeprosin (szczerych i odnoszących skutek).

 Poniżej kilka “prawideł”, o których wiedzą skuteczni negocjatorzy.

 • Zaufanie w negocjacjach to kluczowy czynnik. Budujemy zaufanie stopniowo, rozwijając relacje z naszymi klientami, dostawcami, współpracownikami i partnerami.

• Wykorzystywanie współpracy w procesie negocjacji jest jednym ze sposobów budowania zaufania ponieważ ludzie czują, że ich prawdziwe potrzeby są zaspakajane. 

• Budowanie zaufania wymaga dużych inwestycji i tylko sekund by je zniszczyć.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Jak negocjować przez e-mail?

Jak negocjować przez e-mail?

Negocjacje mailowe. jak negocjować przez e-mail?

Poczta elektroniczna stała się dominującą formą komunikacji biznesowej  i coraz bardziej nieodzownym narzędziem w negocjacjach. Ma swoje zalety – pozwala oszczędzić czas i pieniądze, pozwala zadawać pytania, które mogą być trudniejsze przy kontakcie osobistym a czasami redukuje stres dzięki czasowi na rozmyślania i reakcję. Dlaczego więc połowa negocjacji prowadzonych przez e-mail kończy się impasem?

Negocjowanie przez e-mail niesie za sobą pułapki, które ignoruje zbyt wielu negocjatorów. Badania pokazują, że negocjatorzy doświadczają mniej satysfakcji z tego procesu, nawiązują mniej kontaktów i zmniejsza się zaufanie do swych partnerów w przyszłości. Dlaczego?

•  Jest większa tendencja do kłamania, przesadzania, blefowania i zastraszania z pomocą poczty elektronicznej.

• Negocjatorzy nie odczuwają presji „występu na żywo”  a zatem mniej się przygotowują.

• Ponieważ trudniej jest budować relacje i zaufanie między stronami , więc te często mniej koncentrują się na interesach a bardziej na swych stanowiskach i żądaniach.

• Łatwo pojawiają się trudności w komunikacji w tym niejednoznaczne komunikaty, błędne interpretacje i niewłaściwe reakcje.

• Łatwiej jest powiedzieć „Nie” i nie jest możliwa tzw. „burza mózgów” – co ogranicza kreatywność i prawdopodobieństwo tworzenia wartości.

 Z powodu tych minusów, negocjacje poprzez e-mail mogą hamować zaufanie i wzajemne zrozumienie które buduje i podtrzymuje porozumienie, więc konflikty lub nieporozumienia mogą łatwo ulec pogorszeniu a negocjator nie może polegać na komunikacji niewerbalnej . Oto kilka wskazówek dotyczących maksymalizacji wartości wiadomości przesyłanych e-mailem i minimalizowania ryzyka:

 1. Zanim rozpoczniesz negocjacje przez e-mail najlepiej spotkaj się osobiście.

Pierwsze spotkanie ma kluczowe znaczenie dla nawiązania wzajemnych relacji. Daje ono każdemu szansę na obserwowanie ekspresji i gestów, oceny sympatyczności, stylu i osobowości. Konferencje online mogą działać, ale jeśli to możliwe lepiej jest spotkać się oko w oko, zwłaszcza w przypadku złożonych umów.

 2. Kontynuuj budowanie relacji.

W wysyłanych mailach wyrażaj emocje jak gdybyś spotykał się osobiście, szczególnie te pozytywne (np. podekscytowanie, pewność siebie, nadzieję). Nawet proste powitanie i zakończenie maila, tak jak naturalnie robimy to spotykając się oko w oko może długoterminowo podtrzymać podstawowe dobre stosunki. Dorzucaj mailowy „small talk” jak to naturalnie robisz podczas bezpośrednich rozmów nim poruszysz sedno. „Mam nadzieję, że wszystko dobrze.” , „Ten strajk na lotnisku musiał nieźle pokrzyżować Ci plany.” itd.

3. Miej dobrze ustalony cel.

Pomyśl o negocjowaniu jak o komunikowaniu się z myślą o celu. Podczas trwania negocjacji pilnuj kluczowych punktów zawieranej umowy. Dziel się swoimi oczekiwaniami kiedy myślisz, że rzeczy zboczyły z ustalonego kierunku. Zawsze powinieneś znać minimalne i maksymalne parametry, które sprawiają, że porozumienie jest wartościowe dla twojej strony i wspomnij je nim odpowiesz na oferty za pomocą wiadomości mailowej.

 4. Burza mózgów w trybie offline.

Wiadomość mailowa zwykle nie wywołuje ani nie pobudza kreatywności  tak jak rozmowa na żywo. Gdy rozwiązanie nie jest oczywiste zaplanuj rozmowę telefoniczną lub osobiste spotkanie by przedłożyć swe pomysły.

 5. Wytłumiaj konflikty.

Jeśli wiadomość mailowa jest sztywna lub niegrzeczna to mogło się to stać w sposób niezamierzony. Nie odpowiadaj natychmiast i nie odpowiadaj w ten sam sposób. Zrób krótką przerwę a potem skontaktuj się telefonicznie ze swym partnerem, lub wyślij mail z prostym oświadczeniem gdzie wyrażasz troskę o sprawę lub pragnienie wyjaśnienia. W razie wystąpienia problemu podnieś słuchawkę telefonu lub zaplanuj spotkanie twarzą w twarz tak szybko jak to możliwe. Konflikty o podłożu emocjonalnym rzadko są rozwiązywane przez wiadomości mailowe.

 6. W negocjacjach mailowych lepiej zadawać więcej pytań niż mniej.

Istnieje tendencja by w negocjacjach przez e-mail ograniczać pytania bo wydaje się to nużące. Nie wpadaj w tę pułapkę. By uniknąć długich i wyczerpujących list zacznij od obszernych pytań, przeplataj te komunikacje rozmowami przez telefon i używaj krótszych wiadomości mailowych by pogrupować pytania uzupełniające wg tematu.

 7. Utrzymuj pozytywny klimat.

W mailach utrzymuj pozytywny ton – używaj emotikonów (ale nie przesadzaj). Interpretuj wiadomości mailowe z ostrożnością i wrażliwością uwzględniając osobowość, styl i różnice kulturowe. Upewniaj się by w razie czego natychmiast wyjaśniać wszelkie niejasności i stosuj ogólnie przyjęte najlepsze praktyki w etykiecie w posługiwaniu się pocztą elektroniczną.

 8. Dorzuć coś osobistego.

Udostępnij lub poproś o coś osobistego by złapać lepszy kontakt z drugą stroną – może to być nawet zapytanie o pogodę lub o lokalną drużynę sportową. Albo poszukaj innych obszarów wspólnych zainteresowań i zadawaj pytania otwarte, które wymagają pełnej odpowiedzi z wykorzystaniem wiedzy lub uczuć.  Gdy już odkryjesz zainteresowania drugiej strony wyślij jej adresy URL lub artykuły które mogą ich zainteresować.

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Zasady negocjacji

Zasady negocjacji

Główne zasady negocjacji

Zasad negocjacji jest całkiem sporo poniżej lista kilku najważniejszych z nich.

Zasada negocjacji nr 1. Nie akceptuj pozycji

Zaakceptowanie przyjętych przez innych pozycji jako nienaruszalnych i ostatecznych oznacza zaprzepaszczenie szansy na wzniesienie negocjacji na wyższy poziom. Gdy ktoś wyraża swoją pozycję w sposób asertywny i silny, druga strona może (błędnie biorąc osąd za dowód) łatwo założyć, że ma on rację  albo poczuć się zastraszona sposobem, w jaki prezentuje on swoją tezę.

Zasada negocjacji nr 2. Stwórz alternatywy przed przystąpieniem do negocjacji

Skrót BATNA oznacza Best Alternative To a Negotiated Agreement (ang. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) i oznacza „bezpieczną przystań”, do której możesz się wycofać, gdy druga strona proponuje Ci rozwiązanie mniej korzystne niż to, co masz w zanadrzu.

Jeżeli masz już jednego dużego klienta, nie zaszkodzi, jeśli będziesz mieć jeszcze czterech kolejnych. Podobnie w trakcie negocjacji z potencjalnym pracodawcą wypadniesz lepiej, jeśli masz też inne propozycje pracy. Im lepsza BATNA, tym większa siła w negocjacjach.

Zasada negocjacji nr 3. Ujmuj informacje w ramy

Dobrzy negocjatorzy potrafią odpowiednio ująć konkretne informacje. Głównym powodem decydującym o tym, dlaczego niektórzy ludzie są o wiele bardziej perswazyjni od innych przy takim samym pułapie wiedzy, jest umiejętność nadawania informacjom dobrych ram. Informację powinieneś świadomie opakować w taki sposób, aby utworzyła w umyśle odbiorcy pożądany przez Ciebie obraz. To nie może być przypadkowy rezultat.

 Zasada negocjacji nr 4. Słuchaj uważnie

Dobrzy negocjatorzy to uważni słuchacze. W negocjacjach należy zadawać wiele pytań, starając się dogłębnie zrozumieć, dokąd zmierza druga strona i czego oczekuje po negocjacjach.

Należy próbować osiągnąć przewagę poprzez zbieranie wiedzy dotyczącej dyskutowanych kwestii i nie wsłuchiwać się jedynie w swój własny głos.

Zasada negocjacji nr 5. Nie działaj zbyt szybko ani pochopnie

Łatwo w negocjowaniu pospieszyć się w dochodzeniu do ostatecznych wniosków. Być może jest to wyraz dążenia do rozładowania psychicznego napięcia.

Gdy jednak działasz zbyt szybko, nie masz czasu zatrzymać się i pomyśleć. Popełniasz błędy poznawcze, podejmujesz decyzje po części nieświadomie i na bazie porywów emocji, wprawiając w ruch heurystykę, rutynę albo inne wzorce nieprzemyślanych zachowań.

Zasada negocjacji nr 6. Poznaj słabości drugiej strony

Jedną z najistotniejszych rzeczy do uświadomienia sobie podczas negocjacji jest zrozumienie słabości przeciwnych stron. Niezależnie od tego, jak duże są to podmioty, wszystkie przystępują do negocjacji dlatego, że chcą lub muszą zaspokoić jakąś konkretną potrzebę, bez której nie są w stanie zrealizować celu. Nawet przedsiębiorstwa o wielomiliardowej wartości mogą niekiedy ugiąć się pod presją niewielkiej firmy posiadającej np. unikatowe rozwiązania w obszarze IT.

Zasada negocjacji nr 7. Nie pal mostów

Nie pal mostów. Nie ma ku temu żadnego powodu, naprawdę. Zakładasz w końcu, że będziesz jeszcze robić interesy z daną osobą, czy to w ramach tej organizacji, czy innej. Czasem druga strona wie, że oferta jest dla Ciebie niekorzystna, zatem nie ma sensu nad tym dywagować; warto jednak powiedzieć coś uprzejmego, np.: „Rozumiem waszą politykę. Mam nadzieję, że ona w przyszłości się zmieni, a jeśli rozpoczniecie współpracę z inną organizacją, to pamiętajcie, że zawsze możecie zatelefonować do mnie, jeśli współpraca z nimi nie będzie się dobrze układać”. Dzięki temu druga strona zrozumie, że jesteś rozsądną osobą i uszanuje Twoją decyzję. Co więcej, musisz dać jej znać, że z chęcią przystąpisz do dalszych rozmów, jeśli nie znajdzie dobrego partnera, który zgodzi się na podane warunki. I w końcu, gdy masz obiekcje co do końcowych ustaleń, poczekaj – często się zdarza, że druga strona dzwoni ponownie, tym razem z korzystniejszymi propozycjami.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Rodzaje negocjacji (negocjacje transakcyjne vs negocjacje konfliktowe)

Negocjacje można podzielić na dwa zasadnicze rodzaje: negocjacje transakcje (z rolami kupującego i sprzedającego) oraz negocjacje konfliktowe (spory). Obydwa rodzaje negocjacji obracają się wokół różnych celów wyznaczonych przez strony rozmów – celów z pozoru niedopasowanych i trudnych do pogodzenia.

W związku z tym, że cele stron negocjacji zdają się być sprzeczne, negocjatorzy zaangażowani w „transakcje” badają, czy będą w stanie uzyskać korzystniejsze warunki umowy w ramach obecnych negocjacji, czy też będą zmuszeni szukać alternatywy.

Spór, czy też konflikt, sam w sobie sugeruje pewną kolizyjną trajektorię celów stron. Zadaniem tego typu negocjacji jest zbadanie co da się zrobić w związku z tą potencjalną kolizją. Spór jest rezultatem odrzuconego żądania i sam w sobie wskazuje na niekompatybilność celów.

Główną różnicą pomiędzy negocjacjami transakcyjnymi a spornymi jest stopień angażowania emocji przez negocjatorów. W rozmowach transakcyjnych celem wpłynięcia na ostateczny rezultat angażuje się głównie pozytywne emocje, bądź też emocjonalny irracjonalizm. Gdy jednak główną motywacją do rozmów jest konflikt, negatywne emocje poprzedzają proces negocjacji i rozlewają się na wszystkich wokół. (Brett, 2000: 98).

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

Strategie negocjacji: Negocjacje win-win vs negocjacje dystrybutywne

Strategie negocjacji

Zanim omówione zostaną strategie negocjacyjne, należy podkreślić, iż nieosiągnięcie porozumienia przez strony nie powinno być traktowane jako synonim porażki. To czy taką sytuację uznać można za porażkę zależy od charakteru sytuacji[1].

Negocjacje można uznać za sukces jeśli doprowadziły do porozumienia, które jest całkowicie bądź częściowo satysfakcjonujące dla obydwu stron i jest trwałe[2]. Stosunki oparte na zaufaniu i zmniejszonym stopniu niepewności prowadzą do długotrwałego zaangażowania poprzez postrzeganie większej satysfakcji[3]. Poza tym przy obecnym tempie zmian otaczającego świata ciężko jest przewidzieć sprawy bądź problemy, które mogą pojawić się w dalszych etapach negocjacji lub po ich zakończeniu. Oznacza to zatem, iż właściwie każde porozumienie jest w pewnym sensie niepełne[4]. Równoznaczne z podpisaniem kontraktu i ustaleniem spornych kwestii, są niewymierne aspekty takie jak ogólna satysfakcja, status relacji czy stopień zaangażowania[5]. Warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt, iż po pomyślnie zakończonych dla obu stron wcześniejszych negocjacjach, do następnych zasiadać będą z dużym zaufaniem, nosi ono nazwę zaufania bezwarunkowego[6].

W rzeczywistości strategie negocjowania bywają bardzo różne. Style negocjacji
to całe spektrum zachowań od chęci współpracy do ostrej rywalizacji. D. Martin i inni uważają, iż przejrzysta strategia negocjacyjna jest najważniejszym czynnikiem decydującym o poprawnych relacjach biznesowych.

Każdy negocjator, każdy manager ma określone cechy, które wpływają na sposób w jaki podchodzi do procesu negocjacji. Niektórzy negocjatorzy przybierają agresywną postawę licząc na to, że druga strona pójdzie na wszystkie wymieniane ustępstwa inni licząc na przyjazną postawę drugiej strony unikają konfrontacji. Kultura z pewnością wpływa na dobór strategii przez negocjatorów.

W negocjacjach wyróżnia się dwie główne strategie prowadzenia rozmów: negocjacje dystrybutywne (ang. distributive negotiation i negocjacje win-win (negocjacje integracyjne ang. integrative negotiation). Przyjmują one skrajnie odmienne założenia wobec motywów działań negocjatorów.

Pierwsza z nich to koncepcja czy też strategia negocjacji dystrybutywnych.

Zakłada ona, że w sytuacjach konfliktowych ludzie nie ujawniają swoich motywów działań. Wiedza o nich mogłaby osłabić ich pozycje
w rozmowach. Zakładają dalej, iż niedomówienia, blef czy kłamstwo mogą zwiększyć skuteczność prowadzonych rozmów. Dylematy etyczne racjonalizowane są poprzez traktowanie negocjacji jako gry, porównywalnej do pokera. W tej grze można posługiwać się blefem i manipulacją. Negocjacje dystrybutywne prowadzi się w celu maksymalizacji możliwości realizacji własnych interesów oraz celów bez zwracania uwagi na konsekwencje tego stanu rzeczy dla drugiej strony. Wiele osób uważa, że życie to bezpardonowa walka, w której jedni wygrywają, a inni przegrywają. Niektórzy wszędzie widzą konkurentów oraz rywali, którzy chcą odebrać im pieniądze, awans, pracę, pozycję społeczną a nawet przyjaciół. „Dla negocjatora rywalizującego niemal każda sytuacja jest walką, w której ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać. Negocjator to twardy wojownik, który za wszelką cenę stara się osiągnąć swój cel, nie troszcząc się o potrzeby innych i nie zabiegając o ich akceptację. Taka osoba nie ma żadnych wątpliwości co do racji swoich przekonań. Odniesienie zwycięstwa wprowadza ją w stan euforii”.

Drugim podejściem są negocjacje win-win (strategia negocjacji integratywnych).

Gwarancję możliwości realizacji interesów i celów może stanowić ujawnienie motywów oraz uwarunkowań, w których funkcjonują strony jak również założenie, że w zawartym porozumieniu zostaną uwzględnione punkty widzenia wszystkich biorących udział w negocjacjach. Neguje się tu stosowanie różnego rodzaju manipulacji. Niwelują one szanse na poprawne relacje pomiędzy stronami. Maleje przez to prawdopodobieństwo satysfakcjonującego wszystkich porozumienia. Umożliwienie drugiej stronie możliwości realizacji jej własnych interesów zwiększa szanse na utrzymanie porozumienia w czasie. „Zamiast próbować zdominować drugą stronę po to, by ją zmusić do zrobienia czegoś, co nie leży w jej interesie, należy pracować wraz z kontrpartnerem nad rozwiązaniem problemów i znalezieniem rozwiązania, które obie strony uznają za satysfakcjonujące”. Wiele osób może kwestionować ten styl twierdząc, iż nie ma czegoś takiego jak obustronna wygrana.

W negocjacjach win-win (negocjacjach integrujących) obie strony wygrywają. Błędem jest zawężanie negocjacji tylko do jednej kwestii. Dopóki można negocjować więcej niż jeden punkt, dopóty zawsze można wypracować chociażby kompromis. W koncepcji dystrybutywnej rola komunikacji i relacji międzyludzkich jest znacznie pomniejszona. Negocjatora nie rozlicza się za formę nawiązywanych relacji, lecz za wynik rozmów. Zwolennicy negocjacji-win-win uważają, że bez relacji międzyludzkich opartych na współpracy niemożliwym staje się optymalizacja wyników porozumienia i jego trwałość w czasie Trudno określić, który z modeli jest bardziej efektywny. Istota sprawy tkwi w kalkulacji „zysków” i „strat” wiążącą się z wykorzystaniem tej czy innej koncepcji prowadzenia rozmów.

Jednym z podstawowych celów negocjacji win-win jest niedopuszczenie do sytuacji, w której druga strona uważa, że zawarcie porozumienia odbyło się jej kosztem, np. poprzez manipulację. Przeświadczenie, iż zostało się wykorzystanym w negocjacjach może mieć następujące konsekwencje: zmianę partnerów, blokowanie przepływu informacji, usztywnianie stanowisk negocjacyjnych, tworzenie tzw. „czarnego wizerunku firmy”.

Jak twierdzi H. Cohen istnieje kilka czynników, które pomogą rozpoznać negocjatorów typu wygrany-przegrany:

1. Skrajne stanowisko początkowe. Osoby negocjujące w tym stylu zawsze zaczynają negocjacje od stawiania twardych żądań oraz absurdalnych ofert. W ten sposób starają
się wpłynąć na poziom oczekiwań drugiej strony.

2. Ograniczona władza. Negocjatorzy twierdzą, iż nie mają władzy, która umożliwiałaby
im pójście na jakiekolwiek ustępstwa albo mają jej bardzo niewiele.

3. Taktyki emocjonalne. Podnoszą głos i irytują swoim zachowaniem, jeżeli czują, iż ktoś chce ich wykorzystać. Potrafią nawet wyjść z pokoju i w ten sposób przerwać negocjacje.

4. Godzenie się na ustępstwa jest postrzegane jako słabość. Jeżeli negocjator ulega
lub poddaje się w jakichś kwestiach, nie powinien liczyć na ich wzajemność.

5. Kolejnym czynnikiem jest niechęć do ustępstw. Negocjatorzy opóźniają wszelakiego rodzaju ustępstwa ze swojej strony a godzą się jedynie na takie kompromisy, które
w niewielkim stopniu zmuszają ich do zmiany zajmowanego stanowiska.

6.  Ignorowanie terminów. Negocjatorzy sprawiają wrażenie jak gdyby czas nie miał dla nich znaczenia.

W negocjacjach wyróżniamy trzy kategorie ocen ostatecznego porozumienia:

wygrany - wygrany, wygrany - przegrany, przegrany - przegrany.

Dla mnie osobiści te wszystkie typy negocjacji przeplatają się w czasie. Jeżeli druga strona osiągnie satysfakcję choćby na jednym z wyróżnionych poziomów, to całości procesu nie musi oceniać w kategoriach porażki. Im więcej satysfakcji, tym mniej negatywnych konsekwencji dla obu stron. "Strategia współpracy to realizacja następujących etapów: ustalenie reguł postępowania, identyfikacja interesów, sformułowanie problemu negocjacyjnego, poszukiwanie rozwiązań - decyzje”.

Strategiami negocjowania określa się najbardziej ogólne sposoby postępowania oraz zachowania się negocjatorów w trakcie trwania procesu rozwiązywania konfliktu.

Najczęściej stanowią one reguły postępowania zespołu negocjatorów. Istotnym elementem planowania negocjacji jest ustalenie strategii ich prowadzenia oraz dobór szczegółowych taktyk, które stanowią podstawową metodę osiągnięcia celów negocjacyjnych. Opracowanie i wybór strategii zależą od wielu czynników. Należą do nich na przykład przedmiot negocjacji, kontekst sytuacyjny i personalny, przewidywana strategia drugiej strony, pozycja przetargowa, umiejętności i osobowość partnerów oraz kultura pochodzenia negocjatorów.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Źródła:

1. D. Ertel, Turning Negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 3, ss. 55-70.; M.K. O'Connor, J.A. Arnold, Distributive Spirals: Negotiation Impasses and the Moderating Role of Disputant Self-Efficacy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84(1), 1999, ss. 148-176.

2. J.K., Jr. Butler, Trust expectations, information sharing, climate of trust, and negotiation effectiveness and efficiency, Group & Organization Management, 24(2), 1999, ss. 217-238.; H. Raiffa, J.K. Sebenius,  Synthesizing Themes of the US-PIN Program [w:] F. Mautner-Markhof, (red.), Processes of International Negotiations, Westview Press: San Francisco, 1989, ss. 293-300.; J.K. Sebenius, Negotiating cross-border acquisitions,  Sloan Management Review, 39(2), 1998, ss. 27-41.

3. J.C Anderson, J.A. Narus, A Model of the Distributor's perspective of Distributor Manufacturing Working Relationships, Journal of Marketing, 48, 1984, ss. 62-74.;  P.Morosini, Managing cultural differences. Effective strategy and execution across cultures in global corporate alliances, Pergamon: Great Britain, 1998.; MC.  Saorín, Choices in Joint Ventures and Acquisition Negotiation Behavior, Management Research, 2(3),  2004, ss. 219-234.

4. Zob. M. Menguzzato, J.J. Renau, Estrategias de empresa y Teoría de los costes de transacción. Información Comercial Española, 746, 1995, ss. 7-24.; S. Urban, Negotiating International Joint Ventures. [w:] P. Ghauri, J.C. Usunier, (red.), International Business Negotiations,  Pergamon: Great Britain, 1996.

5. G.T. Savage, J.D. Blair, R.L. Sorenson, Consider Both Relationships and Substance When Negotiating Strategically, Academy of Management Executive, 3(1), 1989, ss. 37-48.

6. G.R., Jones, J.M George, The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork,  Strategic Management Journal, 23(3), 1998, ss. 531-546.

7. D. Martin, P. Herbig, C. Howard, P. Borstoff, At the Table: Observations on Japanese Negotiation Style, American Business Review, 17(1) 1999, ss. 65-71.

8. A. Carr, Is Business Bluffing Ethical?, Harvard Business Review, 2007 – wersja elektroniczna.

9. H. Cohen, Negocjować możesz wszystko, Helion, Gliwice, 2005, s. 114.

10. R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka, Poznań, 1999, s. 298.

11. A. Winch, S. Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, Difin, Warszawa, 2005,  ss. 50-51.

12. Cohen, Negocjować możeszwszystko, op. cit., s. 115.

13. Winch, Winch, Negocjacje: jednostka, organizacja, kultura, op. cit., s. 52.

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Impas w negocjacjach

Moim zdaniem istnieje kilka przydatnych chwytów, które są pomocne przy przełamywaniu impasu w negocjacjach:

 Pokonanie impasu w negocjacjach porada 1.

Zasugeruj zmiany w konkretnych punktach porozumienia.

 Techniki pokonywania impasu są skuteczne, gdyż zmieniają skalę zaangażowania drugiej strony w dyskusję wewnętrzną. Pozwalają one przełamać lody i stworzyć klimat odpowiedni dla wykrystalizowania się nowych alternatyw. Co zaskakujące, czasem wprowadzenie tych alternatyw może sprawić że poprzednia propozycja okaże się nagle o wiele lepsza.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 2.                 

Zmiana lidera bądź członka zespołu.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 3.                 

Wyeliminowanie niepewności. Można tego dokonać poprzez przełożenie co trudniejszych aspektów negocjacji na później, kiedy zespół otrzyma więcej informacji.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 4.

Zmiana zakresu podziału ryzyka. Chęć podzielenia się nieokreślonymi zyskami bądź stratami może przywrócić dyskusję na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 5.

Zmiana skali czasowej. Być może lepiej będzie jeśli zrealizuje się 60% projektu w 4 miesiące zamiast w 3. Lepiej będzie zacząć powoli, a potem i tak zmieścić się w limicie czasowym.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 6.

 Zapewnij satysfakcję poprzez możliwość złożenia skargi lub gwarancji na spełnienie określonych oczekiwań.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 7.

Zmień model konkurencji w model kooperacji w rozwiązywaniu problemów. Niech inżynierowie współpracują z inżynierami, liderzy z liderami.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 8.

 Zmień aspekty kontraktu: cena stała bądź liniowa, czas i materiały, oszczędności, wzrost sprzedaży, wzrost zysków.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 9.

Zmień bazową wartość dla obliczeń procentowych: niższy procent od dużej wartości bazowej, wysoki procent od niskiej wartości bazowej – w obydwu przypadkach najważniejsza jest przewidywalność wartości bazowej, i ona może pomóc wrócić dyskusji na właściwe tory.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 10. 

 Stwórz listę alternatyw, które należy przedyskutować, lub zmień porządek dyskutowanych tematów.

Pokonanie impasu w negocjacjach porada 11.

Jeśli impas w negocjacjach obraca się wokół pieniędzy – zaoferuj zmianę odnoszącą się do pieniędzy. Większy depozyt, krótszy czas spłaty czy inny sposób płatności może zdziałać cuda. Nawet jeżeli całkowita suma obracanych pieniędzy pozostaje wciąż ta sama.

Spróbuj zaplanować wcześniej ratunkową ścieżkę otwarcia na nowo dyskusji w razie pojawienia się impasu. Jeśli rozstawisz swoje pionki na planszy zanim pojawi się impas, będziesz w stanie wykonać skuteczniejsze ruchy.

 1.      Jeśli utkniecie w martwym punkcie, porozmawiajcie o swoich odczuciach. Odstawcie chwilowo na bok główny temat.

2.      Przedefiniuj problem: przejdź od myślenia o „sednie”, do myślenia w kategoriach procedur czy kwestii psychologicznych. Być może wygeneruje to nową energię by ponownie ocenić czym jest owo „sedno” i jak umieścić je w nowej perspektywie.

3.      Rozbij problem na łatwiejsze do zrozumienia elementy. Zacznij od fragmentów dających się ugryźć, które stanowią podstawę wspólnego niepokoju. Całość może wydawać się przytłaczająca, dlatego należy zbudować poczucie pewności.

4.      Gdy wątpisz: poproś o przeformułowanie wypowiedzi! Upewnij się, że wszyscy rozumieją że starasz się z całych sił zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby. Robiąc tak zwiększasz szansę na dostrzeżenie spójności twoich działań i tym samym na pozytywną reakcję.

5.      Bądź elastyczny. Wytwarzaj nowe możliwości. Afirmuj wartość eksplorowania samego siebie by być lepszą osobą; nie pozwól aby twój sposób myślenia był dla ciebie pułapką.

6.      Dookreślaj poszczególne pola zrozumienia. Zwykle zapomina się o nich, skupiając się na polach nieporozumienia.

7.      Wyjaśniaj kryteria: na jakiej podstawie oceniamy różne drogi jakie przed nami stoją? Czy możemy się zgodzić co do kryteriów, które są akceptowalne dla każdej ze stron, nawet jeśli nikt ich w pełni nie podziela?

8.      Utwierdzaj się w prawidłowości podstawowych reguł. I znów, zwykle się o nich zapomina w momencie impasu, na zgubę pracy zespołu.

9.      Korzystaj z przerw aby zorganizować naradę. Wysyłaj ludzi na przerwę z odpowiednimi kwestiami do przemyślenia.

10.  Poznaj swoje alternatywy. Ich znajomość pozwala na weryfikację praktyczną różnych zamierzeń i na podjęcie decyzji o ewentualnym zakończeniu negocjacji.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Siła w negocjacjach

Siła w negocjacjach

Można wyróżnić trzy komplementarne podejścia do tematu siły negocjacyjnej.

Pierwsze z nich - podejście indywidualistyczne, opiera definicję siły negocjacyjnej na zdolnościach negocjatora do spowodowania wykonania jakiegoś ruchu przez drugą stronę, którego w normalnym biegu wydarzeń by nie zrobiła. Siłę negocjacyjną w tym kontekście, uważa się zatem za cechę związaną z osobą negocjatora, czyli z jego zdolnością do wpływania na zachowania innych.

Drugie podejście to podejście strukturalne. Rozszerza ono podejście indywidualistyczne o elementy środowiska działania i definiuje siłę jako swego rodzaju stan łączący charakterystykę sytuacji oraz znajdującego się w niej aktora. Siła jest tutaj zatem koncepcją relacyjną, gdyż nie znajduje się ona
w negocjatorze, ale raczej w jego relacji ze swoim środowiskiem.

Trzecie podejście to podejście pragmatyczne, definiuje siłę negocjacyjną jako zbiór rozmaitych zasobów będących w szeroko rozumianym posiadaniu lub pod kontrolą negocjatora pozwalających mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Zasoby w podejściu pragmatycznym pojmuje się bardzo szeroko wskazując zarówno na ich materialny, jak również i niematerialny charakter.

Fred Ikle powiedział kiedyś, iż „Siła podczas negocjacji nie zależy tak bardzo od tego, jakie ma się atuty, ale bardziej od tego, jakie atuty inni nam przypisują.” „Z perspektywy negocjacji jesteś tak silny, jak druga strona postrzega, że jesteś. Jeśli uważa, że możesz wpłynąć na to, czy będzie zadowolona czy nie, masz siłę pozwalającą na ustalenie wyniku. Negocjatorzy postrzegają Twoją siłę zgodnie
z tym, co dzieje się w ich umysłach. Dlatego też nie potrzebujesz koniecznie silnej pozycji tak długo, jak długo druga strona uważa, że ją masz. Wszystko jest subiektywne”.

Siła jw negocjacjach est umiejętnością nakłaniania innych, by zrobili to, na czym nam zależy. Siłę do prowadzenia negocjacji, zarówno indywidualnych, jak i grupowych można według zwolenników podejścia pragmatycznego czerpać z sześciu podstawowych źródeł:

Źródło siły w negocjacjach nr 1) Siła usankcjonowana

Siła usankcjonowana pochodzi z władzy, która przekazana została danej osobie wraz
ze stanowiskiem. Siła ta wobec grup lub osób indywidualnych zależy od tego, w jakim stopniu postrzegają oni daną osobę jako mającą prawo do zajmowania nadrzędnej pozycji oraz egzekwowania szacunku.

Źródło siły w negocjacjach nr 2) Siła koneksji

Siła, jaką posiadają negocjatorzy międzynarodowi, wynika głównie z faktu, jak potężne organizacje reprezentują. Natura ludzka jest taka, iż niezależnie od kręgu kulturowego
i narodowości ludzie mają skłonność do podporządkowywania się uznanym autorytetom.

Źródło siły w negocjacjach nr 3) Siła przymusu

Siła ta oznacza moc nagradzania lub karania innych za pomocą pieniędzy, pochwały lub nagany, siły perswazji czy perspektywy awansu. Warto zaznaczyć, iż motywacja służenia drugiej osobie może wynikać też z utożsamiania własnych celów z celami danej osoby.
W negocjacjach siła przymusu wobec oponentów zależy od tego, jak postrzegają oni możliwości działania danej strony na ich korzyść lub szkodę.  

         
Źródło siły w negocjacjach nr 4) Wiedza

Wiedza   stanowi   ogromną   siłę.   Jeśli   dana   osoba   jest   postrzegana   przez innych    jako    wiedząca    więcej    ookreślonejsytuacjiniż  oni,  mazdecydowanie duże szanse uzyskać nad nimi przewagę.      

Źródło siły w negocjacjach nr 5) Informacja

Informacja nie jest tym samym, co wiedza. Jeśli dana osoba jest w stanie udzielić komuś potrzebnych informacji posiada siłę w stosunku do tego człowieka.

Źródło siły w negocjacjach nr 6) Osobowość i determinacja

Najmocniejszym narzędziem negocjatora jest osobowość. Nawet jeśli nie dysponuje
onżadnyminnymźródłemsiły,  jegoosobowość  może być czynnikiem, który zdecyduje
o wygranej.     

Bywa, że potężnym negocjatorem staje się osoba, która nie dysponuje ani usankcjonowaną władzą, ani koneksjami, ani też specjalistyczną wiedzą lub szczególnymi informacjami. Wiele ludzi nie mających pełnego lub formalnego wykształcenia ani wpływowego poparcia zajęło wysokie stanowiska i zdobyło wszelkie możliwe narzędzia siły wyłącznie dzięki sile swej osobowości i determinacji.

D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, iż siła w negocjacjach jest w dużym stopniu zdeterminowana poprzez alternatywy umożliwiające odejście od negocjacji.

Kto posiada lepsze alternatywy, ten jest mniej zależny od propozycji przedstawianych przez drugą stronę oraz może mądrzej dokonać wyboru pomiędzy korzyściami dostępnych alternatyw. Akronim BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement) - najlepsze wyjście alternatywne wobec wynegocjowanego porozumienia jest koncepcją będącą źródłem siły w negocjacjach. Zapewnia ona negocjatorowi odpowiednie pole manewru w czasie trwania negocjacji. Fisher, Ury i Patton są zdania, iż negocjator powinien zrozumieć BATNA każdej ze stron. Zła identyfikacja bądź ocena BATNA może prowadzić do irracjonalnych negocjacji lub podejmowanie działań ze zbyt wielkim optymizmem. M. Neale i M. Bazerman sugerują,
iż lepiej jest nie osiągnąć porozumienia jeśli nie jest ono lepsze aniżeli sytuacja, w której porozumienia nie ma.  D. A. Lax i J. K . Sebenius twierdzą, że BATNA jest ważniejsza
w definiowaniu siły negocjacyjnej niż umiejętności taktyczne.

Umiejętność poprawnego stosowania narzędzi perswazyjnych i zmiany postawy drugiej strony zwiększa szanse negocjatora na osiągnięcie porozumienia. Właściwie każda teoria psychologii społecznej jest zarówno teorią zmiany postaw. Wynika to po pierwsze
z wielkiej popularności tej tematyki, po drugie z różnorodności procesów psychicznych odpowiedzialnych za mechanizmy zmiany postaw. 

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Źródła:

J. Michalczyk, Siła negocjacyjna jako istotne zagadnienie w negocjacjach - http://www.univ.rzeszow.pl/ekonomia/Zeszyt4/26_michalczyk.pdf dostęp 12 maja 2008.

Fred C. Ikle jest byłym podsekretarzem obrony w rządzie Prezydenta Reagana. Specjalizuje się w polityce zagranicznej i polityce obrony. Obecnie jest członkiem Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych w Waszyngtonie. Jest to organizacja typu think tank. W skład zarządu wchodzą m.in. Henry Kissinger, Zbigniew Brzezinski, William Cohen.

H. Cohen, Wynegocjuj to!, Gliwice, 2006, s. 220.

B. H . Raven, A. W. Kruglanski, Conflict and Power: The structure of conflict, [w:] The Structure of Conflict, P. Swingle (red.), Academic Press, New York 1970, ss. 69–109.; B. H . Raven, J. Z. Rubin, Social Psychology, John Wiley & Sons, New York, 1983.

Zarówno Hitler jaki Stalin stanowią najbardziej krańcowe przykłady takich karier.

D. A. Lax, J. K . Sebenius, The Power of Alternatives or the Limits to Negotiation, W: Negotiation Theory and Practice, J. W. Breslin, J. Z. Rubin (red.), Harvard Law School, Cambridge, 1999.

M.H Bazerman,, M.A Neale, Negotiating Ratioanlly, The Free Press, New York, 1992, s. 68.

Thompson, L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall: New Jersey, 2001.

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Przygotowanie do negocjacji - Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania

Przygotowanie do negocjacji

Rodzaje informacji istotnych dla procesu negocjowania:

Istnieją dwa główne rodzaje informacji istotnych w procesie przygotowania do negocjacji:

• informacje na temat zakresu sprawczości drugie strony (władzy) oraz

• informacje na temat ich interesu, bądź motywacji leżącej u podstaw ich pozycji.

Informacje dotyczące sprawczości i władzy oraz interesu są niezbędne zarówno dla przygotowania do negocjacji dystrybucyjnych (ang. distributive negotiation ) jak i integracyjnych (ang. integrative negotiation). Interes należy znać z tego względu, aby móc zbudować fundament dla negocjacji integracyjnych, a negocjacje integracyjne zawsze zawierają w sobie element negocjacji dystrybucyjnych (Brett, 2000: 98).

Zbieranie informacji może okazać się trudne, ponieważ władza jest psychologiczną reprezentacją siły, jaką odczuwa dana osoba w toku negocjacji. Co więcej, wrażenia są generalnie pozbawione neutralności czy obiektywności. Negocjator może podejrzewać, że dysponuje większą władzą niż mówią nam fakty, albo może zostać uwiedziony perswazyjnością argumentacji przeciwnika i przypisać mu wyższą władzę/siłę. Czasem negocjatorzy mogą wręcz sugerować się własną rolą (tj. kupujący lub sprzedający) czy innymi zmiennymi wynikającymi z kontekstu. Postrzeganie władzy może być zależne od czynników takich jak perswazyjność, dwuznaczność, uzasadnianie, czy odwoływanie się do szczerej sympatii (Brett, 2000: 98-99).

Kreacja zasobów, a obok niej zdolność rozpoznawania ścieżek kompromisowych i obopólnie korzystnych, stanowią esencję negocjowania integracyjnego. W celu sprawdzenia czy istnieje możliwość zawarcia porozumienia integracyjnego, negocjator musi znać interesy i priorytety – zarówno swoje własne, jak i partnera/przeciwnika. Informacje dotyczące priorytetów prowadzą do głębszego zrozumienia rzeczy istotnych dla przebiegu rozmów. Informacje dotyczące interesu ujawniają które kwestie są tymi istotnymi.

Wyeliminowanie błędów poznawczych oraz dążenie do przejrzystej komunikacji mają służyć ujawnieniu tych skrywanych interesów i potrzeb (Brett, 2000: 99).

Gdy ujawnią się interesy o sprzecznym charakterze, zaangażowane strony będą negocjować w oparciu o kwestie dla siebie priorytetowe. A kiedy już odkryty zostanie wspólny grunt, korzyści czerpią z tego wszyscy. W celu pozyskania informacji strony mogą się nimi po prostu dzielić – mówić o swoich preferencjach, priorytetach, interesach. Mogą również stosować taktykę prób i błędów, składając kilka różnych propozycji by wyciągając z nich wnioski powoli skonstruować obraz istotnych informacji i obrać prostą drogę ku porozumieniu integracyjnemu (Drake, 2001: 319).

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie

Emocje w negocjacjach. Czy negocjatorzy działają racjonalnie?

Mimo, że chcielibyśmy aby tak było odpowiedź brzmi nie - negocjatorzy nie działają racjonalnie.

Warto zauważyć, że badania nad procesami negocjacji ulegały w przeciągu kliku ostatnich dekad licznym przemianom, podlegając w swojej historii różnym paradygmatom myślowym. Na przykład w latach osiemdziesiątych dziedzina ta inspirowała się mocno matematyczną teorią gier oraz behawioralną teorią decyzyjności. Z kolei w latach dziewięćdziesiątych zawładnęła nią psychologia społeczna, dziś z kolei mamy do czynienia z coraz silniejszym wpływem neuronauk gdzie  badania negocjacji kierują się wyraźnie w stronę kognitywizmu.

Każda kolejna „generacja” paradygmatów badawczych zapewniała badaczom nowe punkty odniesienia, z pozycji których można analizować ową złożoną relację negocjacyjną. Jednym z istotniejszych rozróżnień na gruncie teorii negocjacji jest podział na badania deskryptywne i normatywne (Raiffa 1982). Badania normatywne, wywiedzione głównie z teorii gier, ekonomii i matematyki, proponują skupienie się na poszukiwaniu optymalnych modeli procesów negocjacyjnych i w swoim namyśle przyjmują założenie doskonale poinformowanego podmiotu negocjującego (Nash 1951, Luce & Raiffa 1957).

W tym tekście skupię się jednak na podejściu deskryptywnym, które zwraca uwagę, iż negocjatorzy rzadko dzialaja racjonalnie tj. zachowują się w sposób ekonomicznie optymalny (w rozumieniu teorii gier). Faktyczne działania negocjatorów odbiegają zasadniczo od modeli normatywnych czy ekonomicznych (choć niekoniecznie od modeli znanych z ekonomii behawioralnej; Camerer 2003).

Zatem praktycznie, rzecz ujmując negocjatorzy nie zawsze działają racjonalnie, a emocje mają duży wpływ na wynik rozmów.

Dla przykładu: choć modele normatywne trafnie przewidują, że w sytuacji ujętej w ramy dylematu więźnia lub dylematu społecznego ludzie mają skłonność do wycofywania się, w rzeczywistości skala tego zjawiska jest nieco inna a dokładnie znacznie niższa niż przewidywane 100% (Komorita & Parks 1995, Camerer 2003). Co więcej, normatywne modele procesu negocjacji zmuszają strony do zawarcia układu pareto-optymalnego, zdefiniowanego jako układ niemożliwy do poprawienia bez naruszenia interesu jednej ze stron. Bardzo niewielu negocjatorów osiąga jednak regularnie rezultaty pareto-optymalne.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Proces negocjacji - przebieg i fazy

Proces negocjacji- przebieg i fazy

Wszystkie organizacje prędzej czy później zaczynają uczestniczyć w negocjacjach.  Jednakże jedynie część z nich strategicznie planuje sam proces negocjacji jak również rozwija umiejętności negocjacyjne swoich pracowników, decydujące o sukcesie.

Wielu badaczy zajmujących się przebiegiem negocjacji, potwierdza, że mają one swoje fazy lub etapy. N. Ghauri zaproponował trzyetapowy podział procesu negocjacji:

1. Etap przednegocjacyjny.

2. Negocjacje

3. Etap ponegocjacyjny.

Każda z tych faz jest oczywiście warunkowana takimi czynnikami jak kultura, relacje stron czy strategie. Istnieje również czteroetapowy model procesu negocjacji zaproponowany przez J. Grahama i jego współpracowników:

1. Etap sondowania (ang. non-task sounding)

2. Etap wymiany informacji (ang. task related exchange of information)

3. Etap perswazji

4. Etap ustępstw i zawarcia kontraktu (ang. concessions and agreement).

Przy czym etap pierwszy nie dotyczy w zasadzie tematów biznesowych. Służy jedynie lepszemu poznaniu się partnerów. Drugi etap natomiast dotyczy już konkretnych potrzeb i preferencji stron. L. Greenlagh opracował przejrzysty model negocjacji, szczególnie przydatny w negocjacjach integracyjnych. Wyodrębnił siedem głównych etapów teoretycznego procesu negocjacji

 Fazy negocjacji

 Faza przygotowania wymaga podjęcia decyzji,  określenia celów, obmyślenia sposobu współpracy z drugą stroną.

Faza budowania wzajemnych relacji polega na poznaniu drugiej strony, zestawieniu różnic i podobieństw, powzięcia postanowienia na temat uzyskania efektów korzystnych dla obu stron. Greenhalgh twierdzi, że ten etap jest wyjątkowo ważny dla korzystnego przebiegu kolejnych etapów.

Zbieranie informacji to poznanie obszarów, które są niezbędne do zgłębienia kwestii, poznania drugiej strony oraz jej potrzeb jak również dostępności możliwych rozwiązań i konsekwencji ewentualnego fiaska porozumienia z drugą stroną.

Wykorzystanie informacji to etap, na którym negocjatorzy zbierają atuty, jakie zamierzają wykorzystać do uzyskania preferowanych przez siebie efektów i wyniku.

Składanie oferty to działanie prowadzące od początkowego założonego stanowiska do rzeczywistego rezultatu. Składanie oferty jest procesem, w którym każda strona przekazuje swoją otwartą ofertę, a następnie przemieszcza się w stronę kompromisu.

Celem fazy nazywanej zamknięciem sprawy jest zbudowanie zobowiązania do porozumienia osiągniętego w poprzednim etapie. Zarówno jedna, jak i druga strona muszą się upewnić, że doszli do ugody, która ich satysfakcjonuje, albo przynajmniej jest do przyjęcia.

Realizacja porozumienia polega na określeniu, co i kto powinien zrobić po podpisaniu dokumentów. Czasami okazuje się, że porozumienie nie jest kompletne, brakuje w nim kluczowych punktów albo sytuacja się zmieniła i pojawiły się nowe problemy wymagające omówienia. Braki i wady postępowania w poprzednich etapach ujawniają się właśnie w tej fazie. Sprawę trzeba ponownie otwierać albo kierować do sądu lub arbitrażu.

Koniecznie zapamiętaj

Negocjacje stanowią proces, który składa się z szeregu faz, one zaś z następujących po sobie działań szczegółowych. Ujęcie negocjacji jako procesu polega nie tylko na zaznaczeniu ich kompleksowości, ale także na zwróceniu uwagi na ich dynamiczną naturę oraz sekwencyjność i powtarzalność tychże działań. Pozytywne, jak i negatywne skutki owych działań stanowią podstawę do weryfikacji własnych aspiracji i celów, inicjując w ten sposób kolejne cykle negocjacji.  

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Źródła:

N. P. Ghauri, J.C. Usunier,(red.), International Business Negotiation, Oxford, Pergamon, 1996.

J.L. Graham, L. Chi-Yuan, A comparison of Marketing Negotiations in the Republic of China (Taiwan) and the United States, Advances in International Marketing, Greenwich, JAI Press, 2, 1987.; J.L. Graham, Y. Sano,  Smart Bargaining: Doing Business with the Japanese, New York, Harper Business, 1989. 

L. Grenlagh, Managing Strategic Relationship, Free Press, New York, 2001.

Zarządzanie relacjami z klientem. Dynamika i typy relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nie patrzeć?

Zarządzanie relacjami z klientem

Dynamika relacji z klientami - w jaki sposób organizacja powinna na nią patrzeć?

 Ile czerpiemy z relacji z klientem? Z pewnością a każda za nich jest inna. Klienci mają różnorodne oczekiwania względem swoich relacji z różnymi organizacjami, podobnie jak mają różnorodne oczekiwania względem relacji w ich życiu osobistym. Rodzaje takich powiązań kategoryzuje się według:

• typu więzi trzymającej razem wszystkie osoby (co nas właściwie łączy?)

• charakteru korzyści, jakie każda z osób czerpie (co będę z tego mieć?).

Zarządzanie relacjami z klientem. Co nas właściwie łączy?

Jeśli spojrzymy na relacje z klientem przez pryzmat relacji osobistej, możemy sobie wyobrazić ją w kategoriach zaangażowania emocjonalnego czy też dobrowolności. Na przykład relacja klienta względem jego ulubionej marki butów (wysoki stopień przywiązania emocjonalnego i wolny wybór) może być traktowana jako „partnerstwo zaangażowane”, podczas gdy relacje względem urzędu skarbowego czy też urzędu komunikacji (niski stopień przywiązania emocjonalnego i brak wyboru) będzie czymś w rodzaju „małżeństwa z rozsądku”. (A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008)..

Relacje pomiędzy klientami a dostawcami podlegają nieustannym przemianom. Równowaga władzy przechyla się na stronę klientów w miarę jak technologia pozwala im uzupełnić luki informacyjne, oraz tworzyć koalicje i zwiekszac siłę oddziaływania (np. poprzez media społecznościowe).  Konsument jest obecnie nie tylko lepiej poinformowany, ale również ma zdecydowanie większy wybór i może głośniej wyrażać swoje niezadowolenie. Zmiana równowagi władzy sprawiła, że zmieniły się również oczekiwania konsumenta.

Od przedsiębiorców oczekuje się dziś, aby przykładali większą wagę do relacji z klientem, a sami klienci kładą większy nacisk na wartości takie jak szczerość i uczciwość, a także wymagają od dostawców transparentności działań. Co więcej, zauważyć można wzrost zainteresowania ideami społecznej i środowiskowej odpowiedzialności – przedsiębiorcy dostrzegają, że z jednej strony są elementem lokalnej społeczności, a z drugiej obywatelami świata.

Organizacje muszą rozważyć korzyści płynące z relacji okiem klienta, gdyż tylko taka optyka pomoże im zrozumieć jak poprawić wzajemne relacje i wypracować lojalność.

W jednym z badań zidentyfikowano trzy kluczowe kategorie korzyści płynących z relacji:

• zyski pewności,

• zyski społeczne

• i zyski specjalnego traktowania.

Obok tego, z perspektywy klienta istnieją jeszcze inne korzyści relacyjne. Relacje zawsze są ujmowane jako służące konkretnemu celowi. Np. wspólne działanie na rzecz ochrony środowiska to jeden ze sposobów nadania wzajemnej więzi jakiegoś znaczenia. Klienci coraz częściej oczekują też od relacji korzyści w postaci przyjemnego doświadczenia. W miarę jak produkty i usługi ulegają coraz wyraźniejszemu utowarowieniu, firmy takie jak Starbucks budują cały swój model biznesowy wokół oferowania klientom doświadczeń, w ramach których wchodzą z nimi w interakcję – osobistą i niezapomnianą.

Dynamika relacji z klientem

Dynamika relacji z klientem uwzględnia wiele punktów stycznych i ewoluuje w czasie, albo w odpowiedzi na działania dostawcy lub klienta, albo na zmianę otoczenia klienta, albo na działalność konkurencji. W kwestii więzi osobistych, gdy pojawia się problem w relacji pomiędzy dostawcą a klientem, wyraźny wpływ na końcowy rezultat mają:

• mentalne nastawienie zaangażowanych osób,

• siła relacji zanim doszło do nieporozumienia

• oraz sposób zarządzania sytuacją kryzysową.

Istotnym sprawdzianem jest tu moment złożenia skargi czy też reklamacji. Jeśli uda się go dobrze rozegrać, potencjał poprawienia relacji z klientem wyraźnie rośnie. Nie można zapomnieć o zachowaniu ludzkiej twarzy. Klient pragnie być doceniony. Personel firmy odgrywa kluczową rolę w tej relacji. Nie ma mocnych dowodów na związek pomiędzy postawą personelu, satysfakcją klienta a rezultatem finansowym – mimo to, wiemy z doświadczenia że pracownicy są istotni. Marne morale personelu nie tylko obniża efektywność pracy, ale również pogarsza doświadczenie klienta. Pracownicy robią o wiele więcej niż sama obsługa klienta – nadają oni cechy osobiste relacji pomiędzy nim a dostawcą. Personel musi dysponować pewną sprawczością oraz swobodą w budowaniu silnej więzi z klientem. Relacje międzyludzkie funkcjonują zawsze w kontekście innych relacji, a to, co różne osoby mówią w odniesieniu do danego dostawcy, może wpłynąć na naszą relację z nim. Niektórzy są bardziej wpływowi od innych, jak tzw. „nowi influencerzy”, którzy nagradzają dobre zachowanie przedsiębiorcy i karzą nieodpowiednie, przekazując informację poprzez sieć społecznościową do innych osób. Organizacje muszą zorientować się kto ma istotny wpływ na ich klientów i jak może to wpłynąć na relacje z nimi. Jeśli chodzi natomiast o więzi osobiste, skuteczna komunikacja jest tu nieodzowna do osiągnięcia sukcesu. Komunikacja jest najskuteczniejsza kiedy interlokutorów cechuje dojrzałość i równość (tj. wymiana informacji jest racjonalna i sprawiedliwa), ale powodzenie zapewni jej nawet zwykła „komplementarność”. Procesy komunikacyjne kończą się fiaskiem gdy klient i dostawca mają zupełnie inne oczekiwania względem wzajemnej interakcji.

(A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008). 

Zarządzanie relacjami z klientem - fiasko CRMu

Relację można ująć najprościej jako sekwencję powtarzanych czynności wymiany pomiędzy dwoma znającymi się stronami.  Od lat osiemdziesiątych XX w. teoria i praktyka marketingu przeniosły akcent z transakcji indywidualnych na szersze spektrum relacji z klientem. Rozwój techniki oprogramowania bazodanowego w latach dziewięćdziesiątych nadał dodatkowy impet tej zmianie akcentów – nowym panaceum na bolączki marketingu ogłoszono bowiem paradygmat zarządzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management). Niedługo później pojawiło się rozczarowanie. Dla przykładu, w 2000 roku dowodzono, że „w 60% przypadków instalacja oprogramowania CRM kończy się fiaskiem”. ( Crosby, L.A. & Johnson, S.L. (2000) “What to do before going 1-to-1”, Marketing Management, Vol. 9, Issue 4, 15-21).

Oczekiwania opadły, a organizacje wyciągnęły trudną nauczkę z tej porażki. W ostatnim czasie praktyki dzania relacjami z klientem nabrały większego wyrafinowania i złożoności. Marketing relacyjny jest również coraz częściej ujmowany w ramy dialogu z klientem, nie jednostronnej wypowiedzi. I choć marketing relacyjny jest ideą niezwykle użyteczną, warto spojrzeć na problematykę relacji z klientem z perspektywy nieco innej, całościowej.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Przypisy

A.Bollen, C. Emes, Understanding Customer Relationships, London, 2008.

Negocjacje wynagrodzenia

Negocjacje wynagrodzenia

Dlaczego nie negocjujemy wynagrodzenia podczas rozmowy o pracę?

Nieważne czy czeka cię rozmowa rekrutacyjna w nowej firmie, czy z całych sił starasz się uzyskać awans w dotychczasowej wiesz, że czekają cię negocjacje wynagrodzenia.

Badania przeprowadzone przez naszą firmę  ujawniły, że w trakcie rozmowy o nową pracę jedynie  34% z nas negocjuje wysokość wynagrodzenia.

Jaki jest powód tego, że nie proszą o więcej? Odpowiedź jest prosta -  lęk.

Doskonale rozumiem, to że negocjacje wzbudzają lęk. Czy jednak nie warto ich podejmować?

Osoby, które podejmowały negocjacje wynagrodzenia podczas rozmowy kwalifikacyjnej były w stanie zwiększyć swoją pensję średnio o ponad 7,6%.

Być może na pierwszy rzut oka nie wygląda to na dużą różnicę ale jeśli ty i twój współpracownik, który wynegocjował lepszą startową pensję jesteście traktowani identycznie przez swoją firmę - otrzymujecie takie same podwyżki i awanse to kilka lub kilkanaście lat później będziesz musiał pracować nieco dłużej, aby zarobić tyle samo pieniędzy, co Twój kolega.

Mogę śmiało powiedzieć, że nie negocjujemy wynagrodzenia bo:

·          Boimy się lub denerwujemy negocjacjami

A to ze względu na to, że:

·         nigdy nie nauczono nas odpowiednich umiejętności

·         nie wiemy co powiedzieć w trakcie negocjacji i jak to powiedzieć,

·         nie mamy kontroli nad procesem i nie mamy oceny zwrotnej

·         nie chcemy stracić szansy na wymarzoną pracę.

Najczęściej spotykanymi przeciwnościami w toku negocjacji wynagrodzenia są: 

• Postrzeganie się jako mniej wartościowego niż jesteś w rzeczywistości i negocjowanie z tej pozycji. 

 • Nie przeprowadzenie odpowiedniego researchu, dzięki któremu mógłbyś stwierdzić dlaczego zasługujesz na podwyżkę. 

 • Bycie niecierpliwym w toku negocjacji i zaakceptowanie propozycji zanim uzyskało się najlepszą opcję.  

NIE POZWÓL ABY TE PRZESZKODY STANĘŁY NA PRZESZKODZIE TWOIM NEGOCJACJOM.

Jak negocjować wynagrodzenie? Osobiście, przez telefon czy za pośrednictwem poczty elektronicznej?

Czy powinienem negocjować wynagrodzenie osobiście, przez telefon lub za pośrednictwem poczty elektronicznej? To częste pytanie, które zadają sobie osoby przygotowujące się do rozmowy o pracę.

W większości przypadków jest tak, że osoba poszukująca pracy tego nie kontroluje. To firma oferująca pracę podejmie decyzję, wybierając osobistą rozmowę o wynagrodzeniu, wykonując telefon po rozmowie kwalifikacyjnej lub wysyłając list z ofertą na piśmie lub za pośrednictwem poczty elektronicznej.

Negocjacje wynagrodzenia twarzą w twarz

 Zawsze radzę klientom, aby nie prowadzili ważnych i trudnych rozmów za pośrednictwem poczty elektronicznej. Do tych należą rozmowy o pracę. W takiej sytuacji łatwo jest o niewłaściwą interpretację pewnych kwestii, radzę więc rozmawiać z pracodawcą osobiście lub przez telefon, żeby uniknąć niepotrzebnych nieporozumień. Poza tym, kiedy rozmawiasz z kimś osobiście, możesz wyczuć, jak bardzo otwarty jest na to, co mówisz.

 Negocjacje wynagrodzenia twarzą w twarz mają kilka zalet. Możesz na przykład czytać mowę ciała danej osoby, szybko dojść do sedna rozmowy oraz wykorzystywać techniki negocjacyjne na swoją korzyść. Jednak w przypadku takiej formy negocjacji wynagrodzenia musisz być pewny siebie, przygotowany na wszelkie ewentualności i posiadać umiejętność szybkiego reagowania. 

negocjacje wynagrodzenia

Negocjowanie wynagrodzenia za pośrednictwem poczty elektronicznej

Odwrotnie jest w przypadku negocjowania wynagrodzenia za pośrednictwem e-mail. Bez kontekstu interpersonalnego, osoby siedzącej przed tobą, istnieje ryzyko, że słowo pisane zostanie nieodpowiednio zinterpretowane. Jednakże poczta elektroniczna może być lepszym wyjściem, dla tych, którzy są nieśmiali lub łatwo się denerwują. Możesz poświęcić 10 minut lub 10 godzin opracowując idealną odpowiedź na ofertę pracy.

Gotowe wzory maili znajdziesz w e-kursie “Bezstresowe negocjacje wynagrodzenia”

Negocjowanie wynagrodzenia poprzez e-mail jest korzystne dla kandydata, który zbyt mocno denerwuje się negocjacjami, dla którego ten proces jest zbyt stresujący i „spala” go na starcie.  Negocjacje e-mailowe są w tej sytuacji bardziej korzystne, ponieważ dają czas na ułożenie wypowiedzi. Złe decyzje i niezręczne sytuacje zwykle wynikają z okoliczności, w których jedna strona czuje się zestresowana. Pytanie dotyczące podwyższenia wynagrodzenia zadane zadane twarzą w twarz może być stresujące. Ale e-mail daje możliwość i czas na odpowiednie skomponowanie myśli, w spójny i logiczny sposób.

Pamiętaj, że nie powinieneś rozpoczynać negocjacji wynagrodzenia od razu po otrzymaniu wstępnej oferty. Nie proś o więcej zanim porządnie przeanalizujesz propozycję pracodawcy. Daj sobie trochę czasu do namysłu nad ofertą. Większość firm i tak da Ci odpowiednią ilość czasu na przemyślenie propozycji. Wykorzystaj ten czas, aby przeanalizować każdy aspekt  wynagrodzenia - od podstawy, aż po świadczenia dodatkowe i zachęty.

Niezależnie więc od tego, czy jesteś mężczyzną czy kobietą, czy jesteś w swojej pierwszej lub piątej pracy, nadszedł czas, żeby nauczyć się efektywnie negocjować wynagrodzenie.

Przygotowałem dl a Ciebie kurs online “Bezstresowe negocjacje wynagrodzenia w rozmowie o pracę”, w którym dowiesz się m.in.:

·         co i jak mówić w trakcie negocjacji wynagrodzenia

·         czego nie mówić w trakcie negocjacji wynagrodzenia

·         jak się przygotować do negocjacji wynagrodzenia

·         jak odpowiadać na trudne i podchwytliwe pytania

·         o co pytać samemu i jakie są zasady i techniki negocjacji wynagrodzeń

Budowanie relacji z klientem

Budowanie relacji z klientem

Negocjacje a budowanie relacji z klientem - wymiar personalny

Warto zastanowić się nad tym w jakim stopniu negocjacje stanowią narzędzie kształtowania i budowania relacji z klientem.

Jest niemal regułą, że ludzie nie są w stanie osiągnąć swoich celów bez współpracowania z innymi – a więc negocjują.

Negocjowanie to złożony i dynamiczny proces decyzyjny, podczas którego wiele może się zmienić. Uzależnione jest to oczywiście od takich elementów jak strony negocjacji, wrażenia, preferencje, role. Modelowanie tego rodzaju procesów wymaga potężnej wiedzy i  elastycznyego podejścia. A to ze względu na fakt, że relacje  nie są jednakowe; każdy ma inne potrzeby i oczekiwania w stosunku do innych ludzi. W teorii relacji międzyludzkich, pogrupowano relacje według:

• Rodzaju więzi łączącej dwa podmioty (np. dobrowolna a przymusowa, racjonalna a emocjonalna, równa a nierówna, formalna a nieformalna).

• Rodzaju korzyści płynącej z relacji. W ogólnej perspektywie można je podzielić na korzyści emocjonalne i funkcjonalne. Dla przykładu, relacja opieki pomiędzy rodzicem a dzieckiem jest zdecydowanie inna niż relacja pomiędzy współpracownikami realizującymi wspólny projekt.

Klienci oczekują różnych rezultatów płynących z ich relacji z różnymi organizacjami. Badania wskazują, że relacje z klientami są zazwyczaj „bliższe” w kwestiach wzbudzających większe zaangażowanie (tj. w wypadku przedmiotów lub działań, na których zależy klientowi). Bardzo niewielu klientów uważa, że ich dostawca energii elektrycznej „jest dla nich jak przyjaciel”. Oczywiście, istnieje przestrzeń dla „zacieśniania więzi” i taki potencjał odnaleźć można w każdej relacji.

Istotny jest również strukturalny wpływ na relacje z klientem – częstotliwość interakcji (supermarket jest jak bliski przyjaciel, z którym się widujemy co tydzień), charakter więzi (czy zaangażowanie jest aktywne i wymaga wkładu energii, czy też jest bierne?). Biorąc pod uwagę niezwykłą różnorodność opcji w dziedzinie relacji z klientem, naszym zdaniem użyteczne byłoby „pożyczenie” z teorii relacji między ludzkich podziału na:

• typy więzi (tj. co nas łączy?)

• charakter korzyści płynącej z relacji (tj. co chciałbym z tego mieć?)

Więzi wynikające z relacji łączącej klienta z dostawcą mogą być kształtowane przez czynniki takie jak kategoria (np. jak istotna jest dana rzecz dla klienta, jak łatwo może zmienić dostawcę), a także samo zachowanie klienta lub dostawcy.

Skuteczna, przekonująca komunikacja ma fundamentalne znaczenie dla budowania udanych relacji z klientem.

Kiedy to zrozumiesz i uwierzysz znacznie zwiększysz swe szanse na uzyskanie dźwigni i zaakceptowanie argumentu wartości przez drugą stronę.

 Jednakże popełniamy błąd jeśli nasza komunikacja nie rozpoznaje dwóch rodzajów wartości:

•  Wartości firmy po drugiej stronie.

• Wartości osobistej przedstawiciela drugiej strony.

 Generujesz wartość firmy czyniąc umowę korzystną dla organizacji klienta. Pomaga to osiągnąć zysk lub przychody firmy, poprawia zwrot z aktywów, zwiększa udział w rynku, obniża koszty, itp. Innymi słowy ich firma jest lepiej przygotowana do zawarcia umowy. Osiągane są ich cele organizacyjne lub korporacyjne.

 Ale co z jednostkami ludzkimi w tej organizacji? Każdy z nich ma swe własne cele, obawy i presje. CIO (Kierownik ds. informatyki) może potrzebować pewności, że zapewnisz solidne bezpieczeństwo danych jeśli firma w której ktoś pracuje była podmiotem krępujących naruszeń w poprzednim roku. Ambitny sprzedawca może chcieć dowiedzieć się w jaki sposób możesz mu pomóc w uzyskaniu wyników i awansu jednocześnie wypełniając cele organizacyjne. Przeprowadzając swoje rozeznanie, słuchając uważnie i szukając możliwości budowania wartości dla nich znacznie zwiększasz atrakcyjność własnej firmy i oferty – niezależnie od tego czy jest to produkt, usługa czy partnerstwo.

Generujesz wartość osobistą poprzez dostarczanie uzasadnionych indywidualnych korzyści osobom po drugiej stronie które biorą udział w transakcji (Nie obejmuje to nielegalnych korzyści osobistych ani łapówek handlowych!).

Dobrzy negocjatorzy wiedzą jak wykazać wartość danej rzeczy niezależnie od kąta widzenia.

Może to obejmować takie cechy jak zapewnienie kontrahentowi wiarygodności i prestiżu wśród równych sobie współpracowników, szefów i innych osób. Dostarczenie tej osobistej wartości pomoże ci zamknąć daną transakcję – i wiele innych w przyszłości – gdy budujesz silne relacje z ludźmi którzy wiedzą że myślisz jak sprawić by odnieśli sukces.

 Zawsze zwracaj uwagę na możliwości zwiększenia wartości. Rozmowy badawcze mogą ujawnić indywidualne naciski które możesz pomóc rozwiązać. Czasami może być to tak proste jak podjęcie dodatkowych kroków by ułatwić swym partnerom zaprezentowanie rozwiązania w ich firmie. W takim przypadku pomoc w zdefiniowaniu obecnych i przyszłych stanów ich działalności była by wręcz bezcenna. A twoje rozwiązanie jako element doprowadzenia ich do przyszłego stanu może się sprzedać.

 Częściej niż nie wartość osobista po prostu ułatwia pracę twojemu kontrahentowi. Zastanów się nad sytuacją w której twojemu partnerowi pasuje twoja oferta ale utknął w martwym punkcie z powodu swych decydentów bo nie ma czasu ani zasobów by uzasadnić inwestycję. Jeśli ta wartość jest na poziomie organizacyjnym, czy możesz popchnąć te sprawy i pomóc tej osobie tworząc uzasadnienie biznesowe dla jej firmy które pokazuje ich zwrot z inwestycji włożonej w ciebie?

Kiedy poszerzamy naszą wizję o wymiar osobisty, okazuje się, że nagle mamy szeroki wybór opcji popychania transakcji naprzód! Jeśli dysponujesz solidnym, wymiernym argumentem wartości dla potencjalnego klienta, to zawsze patrz i słuchaj uważnie w jaki sposób możesz go powiązać z indywidualnymi zachętami do zwiększenia wydajności, rozwoju kariery lub czegoś nawet tak prostego jak zrobienie dodatkowego kroku w celu uproszczenia dnia. Wiele udanych transakcji opiera się na uznaniu wartości osobistej.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

Przypisy:

Gummesson, E. (2011). Total relationship marketing. Routledge.

Typy relacji w biznesie

Typ relacji w biznesie i korzyści z nich płynące

Jakakolwiek dyskusja na temat typu relacji w biznesie i charakteru więzi łączących klientów z dostawcami domaga się namysłu nad ostatnimi (i nadchodzącymi) zmianami równowagi władzy.

Dawniej relacje z klientami stanowiły w mniejszym stopniu zaangażowane partnerstwo, a w większym rodzaj „małżeństwa z rozsądku”, w środowisku składającym się z niewielkiej liczby bardzo silnych dostawców kontrolujących przepływ informacji i wąski strumień towarów oraz usług. Technologia jednakże przekształciła zupełnie równowagę władzy w relacji pomiędzy klientem a dostawcą. Tradycyjnie rzeczy ujmując, przedsiębiorcy zawsze zajmowali silniejszą pozycję, gdyż kontrolowali przepływ informacji w podobny sposób w jaki rodzic kontroluje poczynania pięciolatka ograniczając mu możliwość wyboru. Internet oddał władzę w ręce konsumentów, odwracając zupełnie ten stan braku równowagi panujący pomiędzy nimi a dostawcami.

W roku 1997 jedynie 7% ludzi korzystało z internetu w domu, a niespełna 15% posiadało telefon komórkowy. Dziesięć lat później liczby te zwiększyły się znacząco – w wypadku internetu właściwie o rząd wielkości (67%), a w wypadku telefonów niemal sześciokrotnie (89%). Jednocześnie towarzyszyła temu stopniowa rewolucja w naszych nawykach medialnych, a sieci społecznościowe stały się najbardziej zauważalną społecznie zmianą, przynajmniej wśród pewnych grup.

Pierwszy typ relacji w biznesie - Wymuszone małżeństwo

Niedobrowolny związek narzucony według uznania trzeciej strony. Przewidziany dla długoterminowego, wyłącznego zaangażowania, choć przy niskim stopniu zaangażowania afektywnego.

Drugi typ relacji w biznesie - Koleżeństwo

Przyjaźń o niskim stopniu zaangażowania afektywnego oraz intymnego, w ramach której dość rzadko dochodzi do interakcji, a oczekiwania co do wzajemności i korzyści są dość niskie.

Trzeci typ relacji w biznesie - Małżeństwo z rozsądku

Długoterminowa, głęboka relacja, raczej zainicjowana czynnikami środowiskowymi niż jednostkową decyzją. Oparta jest o akceptację zastanej sytuacji (tj. raczej dąży do wygody niż optymalizacji działań).

Czwarty typ relacji w biznesie - Partnerstwo

Długoterminowa, dobrowolna relacja – społecznie akceptowalny związek pełen miłości, intymności, zaufania i zaangażowania. Dąży do pozostania razem bez względu na niesprzyjające warunki. Zachowuje reguły wyłączności.

Piąty typ relacji w biznesie - Przyjaźń

Dobrowolna relacja oparta o regułę wzajemności. Trwałość zapewnia jej stała wymiana pozytywnych korzyści. Charakteryzuje ją ujawnienie prawdziwego „ja”, szczerość oraz intymność. Zachowuje harmonię i wspólnotę interesu pomiędzy partnerami.

Szósty typ relacji w biznesie - Pokrewieństwo

Niedobrowolna relacja wynikająca z więzów krwi.

Siódmy typ relacji w biznesie - Relacja motywowana ucieczką

Relacja ugruntowana w pragnieniu ucieczki od poprzedniego czy też dostępnego partnera, w odróżnieniu od relacji opartej na zainteresowaniu wybranym partnerem.

Ósmy typ relacji w biznesie - Przyjaźń z dzieciństwa

Relacja cechująca się sporadyczną interakcją, wysokim stopniem afektu oraz nostalgicznym przypominaniem dawnych czasów. Przynosi rodzaj pocieszenia i poczucia bezpieczeństwa płynącego z wspomnień o dawnym „ja”.

Dziewiąty typ relacji w biznesie - Zaloty

Rodzaj relacji pośredniej na drodze do wypracowania więzi partnerskiej.

Dziesiąty typ relacji w biznesie - Zależność

Obsesyjne, wysoce emocjonalne i samolubne przywiązanie, ugruntowane w przekonaniu o nie zastępowalności drugiej osoby. Odosobnienie wywołuje niepokój. Zachowuje tolerancję na przemiany jakim ulega druga strona.

Jedenasty typ relacji w biznesie - Wybryk

Krótkoterminowa, ograniczona czasowo relacja, dająca wysoką satysfakcję emocjonalną, choć pozbawiona jakiegokolwiek zaangażowania czy wzajemności.

Dwunasty typ relacji w biznesie - Wrogość

Wysoce angażująca relacja, którą cechuje wzajemność negatywnych odczuć oraz pragnienie unikania drugiej strony, czy wręcz wyrządzenia jej krzywdy.

Trzynasty typ relacji w biznesie - Romans

Wysoce emocjonalna, prywatna relacja, której ujawnienie uznaje się za ryzykowne.

Czternasty typ relacji w biznesie - Zniewolenie

Niedobrowolna relacja, której całkowitym dysponentem jest partner. Wywołuje negatywne emocje, choć nie zniszczy to jej ze względu na okoliczności.

Gdy rozważymy już typy więzi, jakie mogą funkcjonować pomiędzy klientem a dostawcą, spójrzmy na charakter płynących z nich korzyści. Często patrzymy na korzyści płynące z relacji przyjmując raczej perspektywę dostawcy. Innymi słowy, zastanawiamy się jaki sposób to klienci wnoszą wartość w relację. Czy robią to poprzez powtarzalność zakupów, zwiększenie wydatków, nabywanie różnych produktów i usług, a może poprzez rekomendowanie firmy znajomym i rodzinie? To są właśnie rezultaty wynikające z lojalności i właśnie wokół nich obracają się nasze badania. Co jednak z korzyściami po stronie klienta? Na poziomie najbardziej bazowym – otrzymuje on produkt bądź usługę. Jednakże relacja to dla niego coś szerszego: „tak jak dla organizacji istnieje wartość dodana płynąca z długoterminowej relacji, tak samo dla klientów istnieją pewne korzyści wykraczające poza samą bazę jaką jest usługa”.[1]

 W toku badań ilościowych i jakościowych przeprowadzonych wśród klientów posiadających silne więzi z dostawcami usług, Gwinner, Gremler oraz Bitner wyodrębnili trzy kategorie korzyści płynących z relacji[2]:

• Korzyści związane z komfortem: poczucie zmniejszenia niepokoju, wiara w solidność usługodawcy, mniejsze poczucie ryzyka i niepewności, poczucie kontroli nad sytuacją

• Korzyści społeczne: rozpoznawalność osobista, zaznajomienie się klienta z pracownikami i rozwinięcie przyjaźni

• Korzyści specjalnego traktowania: obniżki cen, szybsza obsługa bądź dodatkowe usługi.

Wymienione korzyści skorelowano z istotnymi czynnikami behawioralnymi, takimi jak lojalność, „dobra prasa”, zamiar kontynuowania relacji oraz zadowolenie z usługi. Te trzy kategorie korzyści relacyjnych skonstruowane na bazie omawianego badania są niezwykle użyteczne. Jeśli jednak spojrzymy w stronę teorii relacji międzyludzkich, od razu przychodzą nam do głowy jeszcze inne kategorie korzyści. Od dawna toczono spory o to, czy relacje międzyludzkie są celowościowe, tzn. czy u ich podstawy leży pragnienie nadania znaczenia. Wielu badaczy uważa, że tak właśnie jest. Znaczenie to może być czysto funkcjonalne bądź utylitarne, lub bardziej psychologiczne i emocjonalne[3]. Dotarliśmy więc do użytecznego punktu wyjścia w myśleniu o pozostałych kategoriach korzyści relacyjnych. Jednym z przykładów takiej korzyści celowościowej jest kształtowanie naszej tożsamości przez pryzmat naszych relacji z przedsiębiorstwami – zarówno w sensie naszego samopostrzegania (jak widzimy siebie), jak i naszej tożsamości społecznej (jak sądzimy, że inni nas widzą). Jest to szczególnie znacząca dla aspirujących, ekskluzywnych czy też modnych produktów oraz usług; może jednak rozwinąć również naszą relację z gazetą, czy nawet z napojem gazowanym. Innym przykładem jest np. sposób w jaki przedsiębiorstwa pomagają swoim klientom żyć bardziej ekologicznie.

Dobrego dnia!

Michał

P.S. jak zawsze zapraszam Cię do dołączenia do moich kanałów w social mediach!

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?

[1] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[2] 13Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective: K. Gwinner, D. Gremler and M. Bitner Journal of the Academy of Marketing Science 1998 101-114

[3] Fournier, S., 1998, Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research, Journal of Consumer Research, Vol. 24, March

Kapferer, J. N. (2012). The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking. Kogan page publishers.

Arnould, E. J., & Thompson, C. J. (2005). Consumer culture theory (CCT): Twenty years of research. Journal of consumer research, 31(4), 868-882.

Negocjacja - definicja negocjacji

Negocjacja - definicja negocjacji

"Czym jest negocjacja?" Chociaż istnieje wiele opinii, wiele formalnych definicji negocjacji ma podobieństwa; należy rozważyć następujące definicje:

Negocjacja to proces komunikowania się tam i z powrotem w celu osiągnięcia wspólnego porozumienia w sprawie różnych potrzeb lub pomysłów" (Acuff, 2008, s. 6).

„Negocjacje są nieodłącznym elementem życia każdej organizacji.”

Chmielecki. M,  .„Rola dwutorowości perswazji w negocjacjach”, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom VIII, Zeszyt 1, 2007, s.285

Negocjacja to proces, w którym próbujemy przekonać ludzi, by dali nam coś, czego chcemy w zamian za coś innego" (Kublin, 1995, s. 18).

Negocjacja to proces potencjalnie oportunistycznych interakcji, w ramach którego dwie lub więcej stron, z pewnymi pozornymi konfliktami, stara się działać lepiej poprzez wspólne decyzje, niż mogłyby to zrobić w inny sposób" (Lax i Sebenius, 1986, s. 11).

„ […] możemy dojść do wniosku, iż negocjacje są niczym innym niż pewną skomplikowaną formą komunikacji, na której wynik mają wpływ czynniki społeczne, osobowościowe, jak również międzykulturowe.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

Definicje te mają pewne wspólne elementy. Na przykład negocjacja to proces, w który zaangażowane są dwie lub więcej osób korzystających z przekonujących komunikatów w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Ponadto zaangażowane osoby przystępują do negocjacji, ponieważ uważają, że mogą zaspokoić swoje potrzeby dzięki lepszemu rozwiązaniu, niż gdyby działały same.

Cellich i Jain (2004, s. 25) zaproponowali dwie definicje, jedną podobną i jedną inną:

(a) negocjacja to wymiana ofert i kontrofert, która prowadzi do porozumienia" oraz

(b) negocjacja to dzielenie się informacjami i rozwijanie relacji, które mogą prowadzić do porozumienia.

Jednym z wyjaśnień dla tej różnicy są soczewki kulturowe używane do obserwacji całego procesu negocjacyjnego. Innym możliwym wyjaśnieniem jest to, że pierwsza definicja odzwierciedla taktyczny paradygmat, podczas gdy druga definicja odzwierciedla strategiczny punkt widzenia.

“Negocjacja stanowi dwu-lub wielostronny proces komunikowania się między stronami sporu/konfliktu. W procesie komunikowania przedstawiane są interesy stron, a ich celem jest osiągniecie porozumienia/rozwiązanie konfliktu.”

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990, s. 21.

„ […]możemy powiedzieć, iż na wynik negocjacji ogromny wpływ miała będzie jakość komunikacji obydwu stron.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

Negocjacje to rozmowy, w których bierze udział co najmniej dwie osoby, przy czym każda z nich związana jest wspólnymi lub też przeciwstawnymi interesami lub strony przystępujące do takich interesów za pomocą argumentów i perswazji próbują pokonać początkowe różnice stanowisk, aby osiągnąć satysfakcjonujące rozwiązanie.

T. Rachwał, Podstawy przedsiębiorczości – słownik, Nowa Era, Warszawa 2004, s. 118 – 119.

„Jednakże samo zaistnienie konfliktu i niezgodność celów nie jest wystarczająca do podjęcia negocjacji. Musi jeszcze istnieć wzajemna zależność stron. Warto spojrzeć na tą sytuację jak na brak możliwości realizacji swoich celów bez współpracy albo neutralności drugiej ze stron.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

„Strony negocjują dlatego, iż uważają, że mogą posłużyć się jakąś formą oddziaływania, a co za tym idzie uzyskać większe korzyści niż przyjęcie propozycji drugiej strony. Negocjacje to proces świadomy i dobrowolny.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

 „Jednakże kreatywne negocjacje nie muszą w ogóle opierać się na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.124

  „ […]możemy powiedzieć, iż na wynik negocjacji ogromny wpływ miała będzie jakość komunikacji obydwu stron.”

M. Chmielecki, Teoria Interpersonalnego Oszustwa i jej zastosowanie w negocjacjach, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom IX, Zeszyt1, 2008, s.62

  „Jednakże samo zaistnienie konfliktu i niezgodność celów nie jest wystarczająca do podjęcia negocjacji. Musi jeszcze istnieć wzajemna zależność stron. Warto spojrzeć na tą sytuację jak na brak możliwości realizacji swoich celów bez współpracy albo neutralności drugiej ze stron.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

„Strony negocjują dlatego, iż uważają, że mogą posłużyć się jakąś formą oddziaływania, a co za tym idzie uzyskać większe korzyści niż przyjęcie propozycji drugiej strony. Negocjacje to proces świadomy i dobrowolny.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.123

 „Jednakże kreatywne negocjacje nie muszą w ogóle opierać się na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów.”

M. Chmielecki, Charakterystyka negocjacji w kulturze arabskiej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie,                 Tom XIII, Zeszyt 6, 2012, s.124

 Negocjacje to sekwencja „wzajemnych posunięć”, w ramach których strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania konfliktu/sporu. Zasadniczym elementem powodzenia negocjacji jest posiadanie przez strony sporu/konfliktu interesów świadomości wspólnoty interesów. Każdej ze stron musi zależeć na rozwiązaniu danej kwestii – każda ze stron ma nadzieje na rozwiązanie sporu/konfliktów celem „wywalczenia” swoich racji. 

Sekwencja posunięć oznacza nie tylko wymianę zdań, poglądów, ale także musi dojść do podjęcia konkretnych działań, które przekonają drugą stronę o posiadaniu racji – które będą charakteryzowały się wspólnotą interesów.

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 16.

Negocjacje mogą być także definiowane poprzez cechy tego procesu, do których zalicza się:

·         Udział przynajmniej dwóch osób (np. podmiotów gospodarczych)

·         Strony mają sprzeczne interesy – dlatego podejmowane są właśnie negocjacje (musi zatem istnieć konflikt interesów)

·         strony przynajmniej na pewien czas łączą się razem w pewien rodzaj dobrowolnego związku,

• każda ze stron musi przedstawić swoje poglądy, żądania wraz z uzasadnieniem;

• wspólna nadzieja na rozwiązanie sporu/konfliktu (wspólnota celów)

J. Z. Rubin, B. R. Brown ,The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, New York: Academic Press, 1975, s .18

Negocjacje polegają na osiągnięciu porozumienia, zaspokojenia potrzeb, spełnienie celów stron.

M. Łaguna, B. Markowicz, Jak skutecznie rozmawiać i negocjować, Wydawnictwo

Wszechnicy Warmińskiej, Lidzbark Warmiński 2005, s. 7.

Negocjacje można rozumieć jako proces negocjowania, tj. umiejętność osiągania celów zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym. Negocjacje są procesem podejmowanym w celu przekazania rozmówcy/drugiej stronie swojego stanowiska jak również negocjacje polegają na osłabieniu argumentacji drugiej strony.

U. Kałążna - Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006, s. 11, 14.

Zobacz moje inne posty:

Cechy dobrego negocjatora

Jak przygotować zespół do negocjacji

Techniki obrony ceny - 6 reakcji na sprzeciw cenowy

12 najlepszych sposobów na utratę zaufania w negocjacjach

Jak pokonać impas w negocjacjach?